浅谈加强采购管理降低企业成本的方法

■杜 升

（四川通信科研规划设计有限责任公司）

1 企业加强采购管理在降低企业成本上的作用

社会进步促进企业间的竞争越发激烈，加强企业的采购管理，就可以控制企业的成本和利润。企业在采购时涉及到采购计划、进行采购和采购之后的库存管理工作，如果可以做到采购前做好计划工作，采购过程中将采购成本降到最低，采购之后保证以最少的库存维持企业的正常运营，做到全流程采购管理，就可以实现对企业采购管理的全面控制，做好降低企业的成本的关键一步。

2 目前采购管理过程显现出的一些问题

2.1 办理过程复杂，采购过程不规范

以我国的国有企业为例，企业的目标除了经营效益最大化之外，还有一个重要的目标是维稳。在这样的条件下，在进行物资采购的过程中，由于缺乏监管，很容易发生采购过程不规范甚至寻租行为。此外，采购方式和供应商的固定化，由于既得利益的庞大，极易滋生腐败。

我国国有企业目前缺乏完善的采购制度，或者现有的采购制度不符合实际采购的需求，冗长且复杂，并且对部分采购问题未进行明确规定，流程性和规范性欠缺，仍需进行流程的优化和规则的规范。

2.2 采购人员专业性不足，分工不合理

采购人员需具备专业的采购知识来开展工作，对于采购的国家法律法规、市场上的行情以及相关行业中的规则都要有一定的了解。采购人员缺乏专业知识和采购经验，导致无法较精准获得市场上的信息。采购人员在采购的过程中，也没有与需求部门进行交流，可能会出现采购结果与实际需求出现偏差。目前企业中采购部门存在分工不明确的现象，不可能一个人对所有的采购情况都了如指掌，针对不同的采购项目，人员混用，没有清晰的分工和定位，也是导致采购混乱、企业成本居高不下的原因。

就国有企业来说，基本不进行社会招聘，而是把目标放在本硕博等应届毕业生身上，一般通过校园招聘进行人才的选拔。应届毕业生从学校毕业，基本没有任何社会经验，进入企业之后基本上只能通过企业内部进行学习，学习的内容多数也是企业内部老员工所传授，形成了一种固定套路。国企长时间通过固有的采购方式进行采购，逐渐与市场上主流的采购方式脱节，没有经过专业的培养，只通过经验的传授自己进行探索，花费时间而且专业性很低。

2.3 采购相关内控制度不够完善

随着内部控制制度在我国的发展，许多民营企业都建立了相对完善的内控制度，但是我国的多数国有企业由于处于国有行业的寡头地位或局部垄断地位，造成国有企业决策者缺乏内控意识。因为某些行业只能由国家代表的企业来经营，故垄断性国企无须讨好消费者，无须迎合市场，只需要按照既定规则前进就能获得大额收益。

内控制度能否在一个公司发生有效的作用，关键是看内控制度的设计与公司的实际情况是否匹配。由于公司普遍缺乏内控意识，因此在设计内控制度时存在大量的敷衍、生搬硬套等情况，缺乏完整的内控运行体系和风险预警机制。

国有企业的特性导致内部普遍缺乏内部控制意识，内控制度的效果也就可想而知。在权力制衡层面，依旧存在少数领导者权力过于集中；在经营决策层面，由于鲜有企业与其竞争，即便其经营决策方式的变动存在一定的波动性，其企业利润仍旧突出。

2.4 成本管理绩效评价系统缺乏效果，缺乏合理的监督保障制度

成本管理，首先就是要控制成本。成本的控制，对于一般企业的经营是至关重要的，因为成本的控制在某种程度上就决定了利润的多少。

从思想意识上来说，企业缺少成本管理的意识，国企长期“大锅饭”的特性，致使绩效评价体系流于形式，没有落地实施。现有的绩效考评系统，考核的结果没有实际应用于成本管理之中，固有的模式一直沿用，没有根据市场的需求做出相应的变更。针对成本管理也没有完善的监督保障制度，成本管理的好坏，绩效考评结果的高低，缺乏制度作为保障。

3 加强采购管理降低企业成本的对策

3.1 转变采购管理观念，建立完善的采购管理规章制度

在顶层设计层面上，应该树立自上而下的成本控制意识。这个落实在制度层面就是建立完善的采购管理制度。首先转变采购思想，采购不是单纯的买东西、采购物资，而是由采购部门对接业务部门、财务部门、供应商的一系列沟通活动，需要一套完整的管理体系来支撑，通过制度明确采购标准和采购流程。针对业务部门提出的采购需求，引入市场标准，针对审批流程、供应商的选择、采购申请等作出具体明确的标准。明确标准的基础上执行操作，额外的特殊情况进行申请，可以从整体管控采购流程，控制企业成本。

3.2 加强对采购人员的管理与专业素质培养

根据企业自身特定的需求，设定具有企业自身特色的招聘门槛，同时扩大招聘的渠道，可以通过特殊招聘来招揽卓越的专家人才。因为一个企业从初创开始要想做大、做强，一定需要由创造性的外来人才来帮助企业转型。

真正好的人力资源管理并不是把人才招聘进来，就不进行实质性的培养。对于达到一定体量的企业，投入精力和物力进行人力投资，虽然无法马上带来投资回报，但就社会主义经济发展来说是对企业最重要的人力资本投资。针对采购人员需制定专业的人才培养计划，从职业素养、个人职业道德、专业技能等方面着手，全方位进行培训，做好采购的人员基础建设。从人力资源管理长远的角度来看，专业的采购人员可以最短的时间掌握最精准的信息，对接供应商和业务部门，以专业降低企业成本。

3.3 推进业务财务一体化，增强对采购过程的管控

对于国有企业来说，其部门分布多数为职能式结构，且部门与部门之间无法做到协调统一。采购部门是作为中间连接部门，对接业务部门，为业务部门的业务开展提供物资保障，对接财务部门与供应商，进行款项的支付与报销。企业业务财务一体化面临多种风险，有财务风险、操作风险、内控风险和业务风险。公司业务部门、财务部门、采购部门和供应商作为一个价值链条，应该紧密联系，一环扣一环，确保整个链条的顺利运行。

此外，构建一体化也可以拓宽财务人员的职能范围。别说国有企业，就是绝大多数民营企业目前对于财务人员的使用仍旧处于与公司业务分离的状态：公司发生经济活动，拿到财务部门来报销，至于这中间究竟是什么情况，财务人员一无所知，长此以往，财务人员的工作积极性会被严重抑制，不利于公司整体发展。如果能够推行业务财务一体化，让财务人员充分的参与业务的全过程，有利于为企业控制成本，降低企业的财务风险。

下面以应收账款为例：①家制造型企业向供应商购买原材料；②原材料由货车运送回企业；③企业对原材料进行加工；④企业对产成品进行销售但并未收到现金，成为应收账款；⑤企业要求购买方偿还应收账款。

上述是以应收账款为例，阐述业务财务一体化的流程。财务人员如果能够参与到其中，其工作范围被明显拓宽，下面对财务人员可以作为的领域进行说明：

（1）首先通过历史数据评估供应商的信用。其次，评估销售人员和供应商之间的协议有无返点回扣，如果有，建立相应的内部控制制度进行相互制衡。然后是评估这一购买过程中付出的成本是否都是必要的，有争议部分报上级审核。

（2）评估在运输过程中的损耗是否合理和运输过程发生的费用是否必要。

（3）加工过程相对专业性强，从短期来看，财务人员可以评估人员到岗和实际拨发工资是否一致，是否存在吃空饷行为；从长期来看，财务人员可以深入一线加工车间，并与业务人员协调产品加工情况与销售情况的关系，对于销量不够的时候，可以适当减少产量，但是是否减少产量，这中间的界限需要详细评估。

（4）从短期来看，评估应收账款转变为坏账的可能性；从长期来看，根据长期购销情况，评估购买商的信用。

（5）在企业要求购买方偿还应收账款的过程中发生的费用是否必要，是否存在通过一定的现金折扣免除部分应收账款，该现金折扣的部分被公司人员截留，从而侵占公司利益的行为。

可以看出，财务部门参与到采购部门与业务部门的业务当中，不仅仅拓宽了职能范围，还从财务方面保障了公司的利益，形成财务监控体系，作为采购过程管控的重要一环。

3.4 优化绩效考核和奖惩制度，增强正向反馈效能

实际上，公司给与员工的回报就是对员工最好的评价，对于企业的合理评价要根据企业的情况来具体制定。

（1）对于国有企业，流通度低，在适当提高物质条件和福利的同时，应该更加以人为本，给与员工足够的企业参与度。国企的岗位流通度低，许多员工在一家企业甚至一个岗位可能会工作到退休，应该充分发挥以人为本的理念，让员工有一种主人翁意识，同时给与一定的信息沟通平台，促使员工和领导都可以积极的发挥主观能动性。

（2）对于私营企业，人员流动度大，跳槽率高，可能员工还没有对公司形成归属感，就已经换了一家公司，这个时候采用丰厚的物质条件要更加合理。人人都知道华为公司辛苦，加班是常态，但是就是因为华为公司给予的物质条件极为丰厚，让员工有一种自己的辛苦得到了一种应有的回报的感觉。

4 结 语

综上所述，对企业而言，其采购成本的管控，一定程度上决定了其经济效益。采购环节的整体把控、采购人员的培训调配，以及采购流程的全过程把控，都是企业控制成本的重要环节。目前我国企业采购管理中还存在一定的问题，需要采取一定的措施来加强成本的管控，以进一步提高经济效益。