集团体系下业务财务建设的思考

■孔雅琦

（首都经济贸易大学）

企业集团在把握战略方向较下属子公司具有得天独厚的优势，在政治、经济领域具备敏锐的嗅觉，理应承担起战略财务的角色，所以战略财务的功能主要由集团承担。会计集中核算、资金集中结算、账户集中管理，“三集”财务管控模式是集团共享财务的前提，随着共享财务的建成，业务财务的建设被推上日程，这不仅是共享财务将核算功能集中化促成的结果，也是企业集团生产经营活动的内在要求，只有在业财深度融合下，财务和生产的相互支持作用才能凸显，财务创造价值的可能性才会放大，而业务与财务的脱节是过去财务活动普遍存在的弊病，实现企业精细化管理，业务财务的建设刻不容缓。

1 集团体系下业务财务管理现状

业务财务的核心内容就是业财深度融合、深度渗透。

1.1 全面预算

国内目前，集团层面财务对业务的渗透主要体现在全面预算管理上。集团通过全面预算将集团战略分解至各下属单位，通过全面预算信息化功能建设，承担集团全面预算的实施与落地。在全面预算信息系统下，下属子公司编制本单位预算，然后汇总至集团形成集团预算，集团根据年度经营目标和对国内、国际经济形势的综合考量，进行平衡，在与子公司“讨价还价”后形成集团和各子公司的最终预算。年度预算由系统分劈在各季度、各月度，各子公司以及集团通过各月度、各季度预算的执行、控制、分析以及考核保证年度预算的完成，引导生产经营活动运行在正常轨道上。预算深入到业务的前端和全过程，起到了业务与财务深入融合的作用。

1.2 投融资决策

除了全面预算管理系统，集团业务财务建设的另一个重要体现就是财务参与到集团重大经济活动决策中，为决策提供财务支持，尤其是投资、融资决策，这是财务活动的重要内容，也是业务活动的需要。投融资决策是关系到企业健康持续发展的重要决策，甚至关系到企业的生死存亡，所以对投融资决策需要财务和业务深度渗透融合、相互依存。集团在新建项目时的主要着眼点一是战略发展需要，二是经济效益。对项目未来现金流量进行预估，对净现值、内部报酬率等进行预估，以此来作为判断经济效益的预期实现情况。集团进行融资决策，就需要考虑融资结构、融资渠道、资金成本以及资产负债率等，不同的融资方式和融资组合会产生不同的资金成本。

1.3 数据加工与利用

通过会计核算系统产生了大量的数据，对这些数据的加工和利用是业财融合的又一重要体现。数据是企业的战略性资产，对企业而言，人员、资金、技术在未来一段时间均是可替代的，只有数据是长期积累、不可替代的关键因素。对数据的加工和利用贯穿于集团、子公司日常生产经营活动的方方面面，是业务与财务相结合较为常见的方式。通过对数据的分析，总结规律、发现趋势、形成预判、服务于决策，或发现管理漏洞，用于加强内控工作。

2 集团体系下业务财务建设存在的问题

集团体系下业务财务建设势在必行，而存在的问题必须加以解决，否则会制约财务创造价值功能的实现，制约集团财务战略的实施。

2.1 业务财务建设滞后

业务财务建设不仅仅是共享财务剥离会计核算的产物，更是集团生产经营发展的必然趋势。过去较少提到业务财务建设，较少提到业财融合，财务工作偏重于核算，更多的是生产经营活动的反应，在决策层面，生产与财务往往呈现相脱节的局面，财务对决策的支撑功能被弱化，财务甚至承担着“记账员”、“大出纳”的角色。后来提到的是财务价值创造功能的实现，但财务创造价值的功能在实际工作也并不能充分发挥，业务财务建设滞后是制约财务价值创造功能的主要因素之一，由于业务和财务在决策上的脱节与分离，财务参与不到决策中去，所以仍然只能停留在核算层面。事实上，业财融合逐步被业界所认可，业务需要财务数据提供有力决策依据，财务活动也只有注入到业务中去才变得更加有意义。

2.2 既有业务财务建设形式单一

集团层面业务财务建设只体现在全面预算、投融资决策和数据的加工利用上，相对业财深度融合的要求形式较为单一。集团全面预算可以看做是业务财务建设的重要组成部分，但其最主要的功能是提升企业管理水平、加强企业内部控制的重要手段，而且集团全面预算建设主要体现在对财务预算系统的组织实施上，形式较为单一。投融资决策以及数据的加工和利用是财务自身活动所具有的重要内容，与主动的业务财务建设存在区别。除此之外，业务财务建设缺少其他的表现形式。

2.3 既有业务财务建设效果有限

第一，企业集团通过全面预算引导生产经营活动运行在预设轨道上，虽然通过全面预算深入到业务前端，实现对生产经营过程管控，但集团全面预算管理仅仅体现在对全面预算系统的编制和控制上，很难实现集团全面预算管理的目标。对该系统的使用也较为简单粗糙，缺乏对业务的深入了解以及不同业务的全盘掌握，注重利润表的编制，缺乏对资产负债表、现金流量表的重视。除此之外，预算宽松、考核不严等问题的存在也限制了预算执行效果。

第二，财务活动通过向投融资决策提供决策支持，参与到生产经营活动中，但集团及下属子公司的投融资决策对财务活动的依存度较小，尤其投资决策，管理层考虑的因素较多，再加上财务分析一旦缺乏足够专业性，财务数据往往对投资决策影响度较小。融资决策相对投资决策情况略好，原因在于融资决策主要涉及的是资金，相对独立于生产活动。

第三，集团及子公司通过对数据的加工和利用深入到生产经营活动中，但这些数据的加工和利用程度有限，只是简单的数据罗列和统计，缺乏深入分析，难以真正形成对生产经营活动的指导。而且会计核算工作在描述资金运动的过程中产生的大量数据却基本处于闲置状态，没有被充分利用。

3 集团体系下业务财务建设思考

业务财务是集团体系下财务工作发展的方向之一，也是财务工作更好的为企业创造价值，建设世界一流企业、一流财务的必由之路。集团业务财务建设应从以下几个方面着手。

3.1 加强财务专业化建设

财务工作不能深度融入生产、指导生产，一个重要的原因就是财务不能为生产提供专业的、有用的建议。财务只站在财务的角度，很难站在全局的角度考虑问题，而且大部分财务工作者没有相对丰富的专业的知识和对其他专业信息的了解，制约了财务管理作用的发挥。所以，业务财务建设，首先要解决的是财务专业化建设的问题，只有提高财务人员的专业化水平，财务工作在生产中的重要作用才能得以发挥，业务财务建设才能得以顺利推进。

3.2 加强全面预算建设

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制损益表、现金流量表和资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理较好的把生产和财务结合在一起，是加强业务财务建设的有力抓手，集团建设业务财务就需要进一步加强全面预算管理，使集团的整体工作在预算的大框架中展开，由预算统筹安排企业资源，通过财务预算关键指标的实现引导生产经营活动，通过财务预算控制实现财务对生产经营活动的深入渗透。前已述及，集团在全面预算建设上还存在一些问题，这些问题的存在限制了预算实施的预期效果，集团层面需要在以下三个方面加强全面预算建设：

第一，预算的信息化建设。一是建立统一的预算信息管理系统，实现集团上下预算信息一体化。二是要充分发挥预算系统的强大功能，不能把预算的编制和控制停留在简单的加总、分解和几个关键指标的控制上。三是要加强预算系统和账务系统的相互衔接，实现预算和账务的实时自动化控制。

第二，预算的全面性建设。现代企业预算管理的重要特点是全面性，全面预算管理是一套完整的管理体系，建设全面预算管理体系就是要多维度、多层次、多方面管理企业运营，横管到边、纵管到底，不留死角。集团层面应进一步加强预算的全面性建设，通过预算将各职能部门、各子公司联结在一起，统一步调。财务预算是全面预算的重要组成部分，但不是全部，财务预算也不是财务一个部门的工作，在编制和执行财务预算过程中，各个部门、各个环节要做好协调配合工作。

第三，预算的精细化建设。大型集团企业，一般涉及的行业和业务比较多，各个行业具有不同的特点，体现在预算上会产生不同的指标和标准，集团的预算体系是建立在经营的多样性和复杂性基础上的，这为集团对预算的精细化管理带来难度。但是粗泛的预算管理，是预算管理不够成熟的特征之一，在建设世界一流企业集团的愿景下，加强预算的精细化管理是大势所趋。集团在加强利润表预算编制的同时，还应加强资产负债表、现金流量表以及所有者权益变动表的编制，尤其资产负债表作为第一报表，反映了集团的整体财务状况，对该表的编制应重于对利润的测算，而资金是集团生产经营的血液，对现金流量表编制的重视度应予以提高，除此之外，还应加强表与表之间的勾稽，摈弃简单汇总运用的思想。

3.3 加强业务财务建设考核

考核是引导企业行为必不可少的手段，考核在哪里，成效就在哪里，集团在建设业务财务的过程中，要强化考核，建立起考核机制，通过考核推进业务财务建设进度，推进业务与财务深度融合。一是要建立健全考核指标体系，在集团的财务指标考核体系中增加指标，使指标能够反映业务财务建设情况。二是严于考核。对建立起的指标体系要严格考核，不仅要加强对关键指标的考核，对非关键指标也要严格要求，要防止考核流于形式。

3.4 加强对数据的加工利用

财务部门要加强对生产经营的研究，尤其是数据研究，要将会计核算对生产经营反映形成的大量数据信息进行统计分析，通过数据的研究分析为企业提供挖潜增效的手段。集团以及各职能部门、各子公司应当逐步建立起共同的或专属的数据管理体系，并对数据进行标准管理、质量管理、安全管理，搭建数据分析平台，借助智能化手段加强对数据的再加工与分析，助推财务创造价值功能的实现。加强对数据的利用，促进集团财务职能从重核算到重管理的拓展，使得财务参与业务活动和决策变得更加容易，从而实现以集团发展战略为中心的精准决策、实时决策，充分发挥财务价值。

3.5 加强业务财务建设的个性化发展

在推动集团业务财务建设的发展中，一定要借鉴成功业务财务建设案例形成的有益经验，同时也要注重创新和个性化。业务财务建设和发展绝不是单纯的技术性问题，集团行之有效的业务财务建设实践一定是根植于集团内部文化和环境的，以及与集团的发展阶段、管理水平、人员素质等等密不可分。集团业务财务建设应服务于集团发展战略的，始终把财务工作放在集团的大局中去谋划和部署，运用财务与非财务数据进行管理提升，整合企业发展战略、战略成本会计、精益管理、绩效考核指标、平衡计分卡、客户管理等方法来促进企业业务与财务深度融合，促进企业可持续发展。