培育特色企业文化创新品牌建设的探索和实践

■李 英

（中煤集团上海能源股份有限公司徐沛铁路管理处）

引 言

上海大屯能源股份有限公司徐沛铁路管理处（以下简称铁路处）是一个机、车、工、电、辆及车辆修理等设置门类齐全的煤矿自营铁路运输企业。近年来，铁路处按照“融入中心、强化核心、文化聚心、民生安心” 的工作思路，大力加强企业文化形象识别体系、行为理念体系和制度体系建设，充分发挥了企业文化向心和凝聚、导向和约束、激励和升华、示范和辐射四种作用，打造了铁路特色企业文化品牌。

1 打造进取文化品牌

1.1 建设形象识别体系

制定实施了企业文化环境整治案，进一步推行了6S管理，全面部署并开展办公场所亮化、净化、美化环境工程治理，工作环境焕然一新；坚持继承与创新相结合，对处牌匾、标识进行规划、设计，形成了统一的形象识别系统，相继完成了企业文化识别系统更新改造、文化长廊建设等工程，促进了企业文化水平的提高。

1.2 建设行为理念体系

与运输生产、安全工作、经营管理等工作结合，逐步提炼出各生产单位以及主要工种、岗位的工作理念，形成了一批深受职工群众喜爱、独具铁路特色的文化理念，如:“把道口当家门，视路人为亲人”的安全理念、“出乘前，足睡眠，莫贪玩，酒别沾”为主要内容的《三字经》、“真心、真意、真情”的和谐理念、“愿做铺路石，甘做螺丝钉”的奉献理念等。

1.3 建设规章制度体系

健全完善了各项管理制度，深化了各类考核措施，形成了指导各项工作规范运行的文件体系，做到了全面覆盖、科学合理、程序规范、执行有力。与推广“手指口述”工作法相结合，重新制定了各工种、各岗位的一班作业标准，规范完善了职工的岗位职责、工作程序、职业道德等行为规范，把企业文化的理念体现到企业管理的各个环节，体现到职工的日常行为之中。

2 打造协作文化品牌

2.1 抓思想教育

大力推进了形势任务教育、安全质量标准化教育、全员成本管理教育，引导教育职工进一步认清形势、理解政策；大力推进了各类先进人物典型事迹的宣传，营造学习先进、赶超先进、争当先进的良好氛围，充分发挥了先进的示范引导作用；大力推进了思想政治工作创新，构建“大宣传”格局，广泛宣传铁路处的形象和经验，为各项工作的开展营造积极向上的舆论氛围。

2.2 抓素质提升

实施了职工素质提升工程，围绕提高职工的岗位业务技能、安全操作技能，广泛开展了劳动竞赛、合理化建议以及各种形式的岗位练兵、技术比武活动，激励、引导广大职工自觉学技术、学业务，把安全生产各项规章、规程、制度的学习、执行与提高本职岗位的技术水平有机地结合起来，以精湛的业务、过硬的技术促安全、保安全。

2.3 抓团结协作

倡导并努力实践中煤集团“讲诚信，重人本，求效益，谋和谐”的核心理念、“爱国、敬业、求实、奉献”的企业精神和“恪尽职守、办事高效、运转协调、管理规范、从严治企、清正廉洁”的工作作风，积极创建“和”文化，健全了两级班子议事规则、党委工作规则，重大事项、重要工作坚持班子集体研究决定，谋划、思考、落实各项工作都放在中煤集团、大屯公司发展的整体大局中去考虑，实现了机车工电辆等部门密切配合，党政工团形成合力，运输、党建、安全、经营、管理等工作齐头并进。

3 打造关爱文化品牌

3.1 注重品牌文化

在元旦、春节、五一、七一、十一等重大节日，开展了职工喜闻乐见的系列活动，形成了“五爱杯”、“铁路杯”、“火车头杯”、“和谐杯”、“聚力杯”、“康乐杯”等文化品牌活动，不断丰富了文明铁路建设的内涵，提升了处的文明程度和职工的文明素养，营造了和谐的文化氛围，增强了处的凝聚力和向心力。

3.2 注重文明建设

开展了文明单位、“六好”段厂、文明职工以及文明小区、文明家庭系列创建活动，在广大职工中倡导形成了敬岗、爱业的工作风尚，健身、健康的生活理念，文明、科学的生活方式，孝敬老人、关爱他人的文明新风和讲礼貌、讲公德的行为习惯。

3.3 注重人文和谐

对困难职工进行调查摸底，按照不同的困难类型，建立和完善困难职工档案和困难户联系制度，做困难职工的知情人、报告人、帮扶人。筹措“三助”帮扶资金，坚持开展“双节送温暖”、“金秋助学”等活动，通过节日慰问、困难补助等形式，扶贫济困送温暖，帮助职工排忧解难。合理安排一线职工、先进工作者和将要退休的职工外出疗休养，充分体现企业对职工的关爱。

4 打造激励文化品牌

一是讲实干。制定了《企业文化建设考核细则》，把企业文化工作纳入党建评价体系，全部细化、量化指标或者按标准进行考核衡量，明确了每项工作所对应的考评要求、标准、分数和责任部门，坚持每月进行考评，并将结果与每月绩效工资、奖励评先挂钩。进一步完善了专业技术职务聘任制度，打破“论资排辈”的传统观念，将班长、首席工程师聘任制度等作为长效机制，推行了一岗多责、一职多能用工模式，使职工真正树立起优胜劣汰、竞争上岗的新观念。

二是讲学习。多渠道、多层次、多形式学习型组织建设，将创建责任、目标层层分解、细化，定期、定性、定量进行考核落实，实施了“领、议、讲、述、考、励”六字学习法，激发了领导班子加强自身学习的积极性。不断加强职工培训，通过请进来、送出去等办法，对重点岗位、重点工种的工人进行了点培训，对新工艺、新设备、新技术等方面的知识进行了重点培训，提高了职工的岗位技能。

三是讲创新。以创新引领企业发展，推进企业管理转型。循序渐进推行了一系列改革，特别是从解决生产单位包管后勤的包袱沉重、岗位富余人员过多等问题入手，对后勤单位和部门优化重组。对党建工作实施了综合考核评价，形成了积分管理、多维评价、“三不过关”等新方式，建立了覆盖全面、上下对接、操作简便、运转有序的党建工作绩效管理机制。

5 打造班组文化品牌

5.1 加强班长建设

严格做到把好四道关：一是选人关。率先在公司实行班组长公开竞聘上岗制，明确界定班组长的地位、职责、权利，并将班组长津贴大幅度提高，有力激发了班组长工作的积极性、主动性；二是检查关。成立班组管理检查小组，每月对班组管理进行检查通报，直接与班组长绩效考核挂钩；三是考核关。每年根据班长的工作热情、工作能力、工作业绩三个方面，对班长进行民主综合考核测评；四是培训关。投入大量人力、物力，加强对班组长的教育培训，促进了班组长由经验管理型向科学管理型、由单一业务型向全面管理型转变。

5.2 实行科学规划

近年来，先后制定下发了《关于班组整合设置的决定》、《关于下发班长竞聘上岗方案的通知》、《关于执行班长津贴有关事项的通知》、《关于印发班长管理办法的通知》、《关于进一步加强班组管理工作的通知》等相关管理制度、措施，明确了班组建设的指导思想、总体目标和工作措施，作为班组建设的纲领性文件。制定下发了《“五型”班组管理办法》，实施了星级班组考核创建，近期又开展了安全文化示范班组创建，并将检查考核结果纳入各单位月度绩效考核，为班组整体管理水平的提高奠定了基础。

5.3 形成特色文化

围绕企业实际，积极探索创建了具有铁路特色的班组管理 “5+1”文化。“5”就是建立五种管理文化。以岗位价值核算为重点的班组成本管理文化；以定置管理、“5S”现场管理为重点的班组自主管理文化；以先进技术和操作方法应用为重点的班组精细化管理文化；以提升职工素质工程为重点的班组自主培训文化；以“567”特色工作法、“三高三巧”管理法、“六种服务”工作法、“出务关”三字经等为重点的班组创新管理文化。“1”就是形成一个文化考核机制，真正把企业文化通过班组延伸到每一个具体岗位，促进企业运输生产任务的完成，有效解决了企业文化工作与中心工作“两张皮”的问题。