集团公司会计集中核算的设计与实施分析

■刘 偲

（国家电投集团铝业国际贸易有限公司）

引 言

会计集中核算是财务领域的一种全新的高效管理模式，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性以及专业性的特点。会计集中核算将分散于集团所属各企业、各产业版块中大量重复、具有同质性、易于标准化的核算业务抽出，集中到核算中心统一处理，并按照高度标准化的运作方式对财务处理进行流程再造和标准化，是以提高工作效率、实现成本控制、改进服务质量、控制终营风险、创造更多价值为目的的财务管理模式。

集团公司对于会计集中核算重要性的认识越来越高，但目前业务流程优化和会计集中核算仍不成熟，存在资金结算链条冗长、业财结合程度不高、会计信息利用不充分、财务监督存在盲区等问题，因此需要将集中核算工作职能标准化，促使财务部门转变为提供数据支持的业务部门，不断提升财务管理水平、提高工作附加值。

1 会计集中核算概述

1.1 会计集中核算的概念

集团公司要实现财务目标、强化管理、集约经营，会计集中核算是重要的载体之一。会计集中核算指集团公司在资金所有权、财务自主权不变的前提下成立会计核算中心，将所属各单位的财务人员集中于同一场所，集中办理会计核算工作和实行财务监督的新型会计管理模式，是融核算、监督、管理、服务于一体的服务形式，核心在于强化执行预算项目和有效使用资金、发挥会计监督及扩展职能、变各单位独立核算为集中核算、变分散财务监督为集中财务监督。

1.2 会计集中核算的意义

集团公司实施会计集中核算制度，从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化，对于提升个业财务管理水平具有重要的意义。将各企业基础性财务事务交给集中核算中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。使一部分财务人员丛且常会计事务中解脱岀来，把主要精力转向更有佡值和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。财务人员的工作范围不仅仅局限于编制报表与数据提供，还需对集团内各下属公司的经济业务进行监控，通过预算管理及绩效考核，保证战略目标落地和战略发展有效实施，使财务在支持企业研究制定策略和核心业务发展中提供的专业化服务更具有科学性和操作性，促进企业核心竞争力的提升。

2 集团公司会计集中核算实施难点

2.1 资金结算链条冗长

实施会计集中核算后，资金支付审批结算流程延长。首先，会计集中核算将凭证制证及审核融合进资金支付流程，从申请人发起付款申请，传递到各层级审核，到生成凭证、完成付款，流程冗长且多发生回退修改，资金管理人员的时间和精力，仍然停留于对支付流程的管理和监督上，若因时间紧迫审核流于形式，反而带来了不合规风险。其次，实施会计集中核算后，成员企业财务工作集中于会计核算中心，资金收付实施集中办理，结算量庞大且资金调度压力较大，资金管理的风险也大为集中。结算共亨减少下属公司财务人员的配备，结算中心的一名财务人员，同时负责多个成员全业资金结算审核，短时间内要批量处理大量对外付歊，加之流转环节増多导致结算流程拉长、单据流转缓慢，付款申请单据积压情况加剧，可能岀现大额款项未及时完成支付，导致成员企业无法履约合同，甚至造成经济损失，影响企业行业内信用及声誉。

2.2 集团内部沟通不足

会计集中核算中心应实现多渠道、高效率与业务单位沟通，其作为信息流、影像流汇集处，累积了大量财务信息，该运作模式的优势在于其能够形成规模效应，有效地降低运作成本，显蓍提髙员工的工作效率，提升财务管理水平，最终提高企业的核心竞争力。其劣势在于需要对企业的管理模式做出调整变革，内部协作需要时间磨合。如果电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流在成员单位和会计集中核算中心之间不能同步进行，将会严重影响业务处理效率，甚至集中核算的部分模块无法真正落地实行，财务共亨的意义大打折扣。

在成立会计集中核算中心前，成员企业经营决策层与其财务部联系密切，可以随时获取所需信息。但是实施会计集中核算后，管理层只能通过内部报告获取标准化财务信息，而报告编制、传递过程会产生时间差，同时对系统的依赖程度加深，可能会因为系统的不稳定而影响数据传输效率，影响管理层获取财务信息及时性，加之管理层与核算中心间缺少有效的沟通渠道，很难获取所需的个性化财务信息，使得管理层实施经营决策时，对于内部报告的使用并不充分。

2.3 会计监督存在盲区

在未实施会计集中核算之前，各企业均有独立的财务部门，要求财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关法规与制度，把握业务流程各个环节的内部控制要求。集团公司下属单位众多且分布广、管理层级较多、组织架构复杂、涉足产业多、信息系统差异大，实施会计集中核算模式后，不仅带来财务组织的深度变革，也会是响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，必然产生业务对接点多、涉及面广的回题。集中核算中心财务人员需要负责多企业账务工作，在脱离了企业环境的情况下，财务与业务分离加剧了沟通不畅、信息不对称，掌握企业生产经营真实情况的难度加大，也难有时间精力深入了解业务细节。

财务人员对经济业务不够了解，审核过程中对于业务实质把控难度增加，会计监督存在盲区，降低管理会计效能。比如核算中心的会计人员，对于成员企业提交的资金计划，难以判断业务的真实性、必要性，也无法预判执行的刚性。财务人员对资金使用的监督，只有经济业务发生后，企业在核算中心报账时才可以进行，同时监督工作通常只能审核审批流程是否完整、原始单椐是否真实合格，这种监督方式实质上只能做到事后控制、流程完备，无法规避以合法的票据套取资金的行为，也难以减少不合理支出。

3 集团公司会计集中核算优化设计

3.1 优化管理流程

随着网络信息技术、大数据管理在财务工作中的广泛应用，以互联网为依托的远程系统出现，为实行会计集中核算、改革财务管理模式提供了支撑。由于远程报账、查账系统的建立、应用和推广，将财务人员从重复繁重劳动中解放，同时缩短申请人的报账等待时间，最大程度避免人为原因造成的误差，实现了财务数据共享、提高了财务工作效率。尽管审批是内控的必要环节，但多层级、复杂化审批，会增加管理内耗，因此集团公司要在符合内控管理要求的前提下，适度下放审批权限，简化审批流程。强化账务集中部署，将集团公司管理范围内所有核算主体通过专网方式接入数据中心，确保会计信息统一、数据高度共享，通过建设同步数据通道实现业财数据实时同步到核算中心，建立内部信息共亨数据库，实现内部成员企业各层级间信流通顺畅，各职能岗位可以及时随地处理业务，提高单据填制、传递、审核时效性，缩短业务流程流转时间。

3.2 加强内部沟通

集团公司实施会让集中核算，必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移，可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，流程标准化是会计集中核算的基础与核心。由于各成员企业在管理上的要求不同，核算处理流程中的数据填写要求不同，对财务人员来说，要实现会计集中核算与业务融合对接，要熟悉掌握行业情况及经营模式，要定期到成员企业考察调研，参与生产经营相关会议，与基层管理人员面嵌，实地了解生产经营情况。会计集中核算中心要对岗位职责建立清晰的沟通界面，建立高效的沟通渠道，并建立反馈机制，定期了解服务对象的意见和建议，增强集中核算中心人员的服务意识，最终达到消除沟通差异，信息收集标准化、系统处理自动化的目标。

3.3 强化内控、完善监管

集团公司实施会计集中核算，管理风险集中化，要进一步强化内部控制力度以及健全监控制度。通过构建一个健全、完善的内部控制制度，建立有效的内部制约机制，有效地监督企业经济业务，并且实现管理程序的进一步细化以及科学化，保证职责清晰。会计集中管理容易形成集权式的管理模式，因为核算与业务的分离，虽然保证了会计核算的独立性，但是往往造成监管的失控。会计集中核算中心要接受外部监督，在集团内部形成相互制约机制，建立清晰的管理界面，明确各自的责权利，对交叉的业务明确各自承担责任的比例，对职能部门、业务部门建立矩阵式管理模式。会计集中核算中心对成员企业财务管理中存在的问题给予及时指正，充分发挥财务监督职能，正确使监督权利。

总 结

会计集中核算作为一种新型的会计和报告业务管理方式，正在我国企业集团中被广泛推广与应用。集团公司通过实施会计集中核算，将标准化的经营业务进行整合、流程再造，各成员企业根据实际情况，对自身的核算模式予以调整、优化，将企业各种财务流程集中在一个平台来完成，从而为成员企业提供高质量的会计核算、资金规划、报表管理等服务，实现了内部成员会计信息的互通，体现了共享模式的优越性，有效促进了财务管理效率、水平的全面提升，成为企业提高核心竞争力的有效途径之一。