关于煤炭进出口公司资金的集中管理模式构建探讨

■米娟霞

（山煤国际能源集团股份有限公司）

引 言

资金管理是煤炭进出口公司生产经营管理的核心部分，并且还是管理工作中的重点之所在。现如今，我国各个地区的煤炭进出口公司大部分使用的是资金集中管理模式，这种管理模式不但能够促使公司内资金资源全面整合和有效调配，提升资金利用率，并且还可以大大减少融资成本，降低风险产生的概率。可是在具体实践过程中，该种资金集中管理模式存在着一些不好的问题，要想充分发挥出其作用，就需要结合煤炭进出口公司资金管理情况，进而制定出合适的举措，推动煤炭进出口公司健康稳定地发展。

1 煤炭进出口公司资金集中管理优缺点

1.1 优点

加强投资管理。煤炭进出口公司资金集中管理能够集中资金对主要项目投资，防止投资分散与重建，提升资金使用效率，保证资金科学且合理利用，继而让公司中各个下属单位资金运行在总公司监控下，从整体上掌握资金投资主要方向。

严格控制成本开支。一则，能够以动态的预算实施过程对下属单位付现成本支出进行间接把控；二则，能够以集中核算监督控制公司成本费用，合理把控预算外成本的产生，促使煤炭进出口公司成本控制变得更简单。

降低公司经营风险。煤炭进出口公司资金集中管理增强了财务监管职能，可以在事前把控资金流向与成本支出，在第一时间纠正下属单位任意开支与投资行为；可以直接从整体上严格把控公司投资规模与负债规模，将公司经营风险降低。与此同时，经过实时监督资金支出，对所有收支合理性与合法性进行准确判断，在第一时间发觉且严禁非法与不合理的行为发生。

发挥出存量资金总体效益。煤炭进出口公司经过开展资金集中管理，不仅可以发挥出当前存量资金效能，同时还可以防止出现财权分离、成本无法把控以及下属单位各自成为独立的单位进行战斗的尴尬局面。

1.2 缺点

煤炭进出口公司资金集中管理除去有一定的优点外，同样也伴随有一些缺点，具体如下：

增加了总公司管理负担。煤炭进出口公司开展资金集中管理以后，各个下属单位偏向于大小事情均反映给总公司，而非准确使用授权，导致总公司资金集中管理工作量以及困难程度增加，严重阻碍了总公司可持续发展。

对下属单位的积极性带来了不良影响。煤炭进出口公司实施资金集中管理以后，下属单位手中能够支配的资金越来越少，在某种程度上对于下属单位经营活动的开展带来了一定的局限性，对下属单位开展经营活动的积极性带来了严重的打击。

各个单位汇报的日常资金预算缺乏准确性。在预算把控中，倘若单位资金使用已经超出了预算指标，那么仅有采用适当调整以后才可以使用。所以，下属单位经常会谎报预算，而上级部门在进行汇总与审批的过程中，很有可能在汇报的预算上进行削减，如此一来就会导致资金供小于求的问题产生，最终导致上报和审批之间出现恶性循环。

2 山西煤炭进出口公司概述

以山西煤炭进出口集团公司而言，该煤炭进出口集团公司在1980年成立，有全资控股下属单位一百多家，参股的公司有38家，资产总额为850多亿。山西煤炭进出口集团公司主要经营项目是资源勘测与开采、以及资源销售等，并且这一集团公司在科技与环保等领域也有业务。山西煤炭进出口集团公司在资源开采、销售等方面共同发展与进步的同时，也在持续优化与调整集团公司经营业务重心，在这之中，新能源研发比例提升，在某种程度上促进了中国新能源开发的发展。除此以外，山西煤炭进出口集团公司是我国五家具备煤炭出口权的企业之一，是我国同行业实现煤炭经营业务上市的第一家企业，是山西地区转型升级试点企业，现如今已经构成了山西煤炭煤业、山西煤炭国际、山西煤炭房地产、科技与农业这几大主要业态，经营领域牵涉国内与国际贸易、地产开发与农业等。

山西煤炭进出口集团公司是山西大型国企，在集团公司总部设置了监事会、董事会，还有党委，而在董事会下设置了经理层，经理层下设置了办公室与法律事务中心、审计监督中心与财务管理中心等多个部门，并且在财务管理中心下设置了会计核算部与预算管理部、煤炭结算部与资金管理部等。

3 煤炭进出口公司资金集中管理模式运行情况分析

3.1 存贷双高严重

现如今，山西煤炭进出口集团公司还处在产业重组与总体经营业绩下降的状态，各个下属单位无法实时有效在集团公司内部获得需要的资金，因而各个下属单位开始毁约，并且在集团公司指定银行外的商业银行设置了很多别的账户，资金管理不集中，所以发生了对效益良好，资金周转速度快的成员单位具有很多的经常性银行存款与闲置资金不能够获得合理利用的情况。并且针对资金匮乏的成员单位在有投资收益率高的项目的时候，仅仅可以挑选对外筹集资金，继而提高了银行借款、财务费用与项目投资费用，因此山西煤炭进出口集团公司发生了存贷双高的现象。

3.2 资金预算体系形式化

首先，资金预算编制周期较长。山西煤炭进出口集团公司在资金预算体系之中，要求年度预算计划决定权在于董事会，并且由预算管理部按照计划与各个下属单位实际情况，制定下属单位资金预算计划。在此环节中，仅牵涉了年度计划，并未细分年度预算，比如季度与月度计划等，预算编制周期长，资金预算编制并未随着经济环境的改变进行调整。特别是针对煤炭行业而言，受到无法控制的因素影响大，倘若集团公司资金预算编制无法紧跟经济环境的改变进行调整，则资金预算编制不具备可操作性。其次，预算编制实施流于形式。山西煤炭进出口集团公司对下属单位资金预算实施未能严格监督，事后未能分析和考核，不具备预算实施情况反馈机制。通过和集团公司有关人员交流了解到，预算管理部仅仅是把集团公司董事会明晰的年度预算指标细细划分到各个下属单位，可是尚未有对应的预算实施反馈制度与考核评估制度，同时不具备详细的监督体系，导致集团公司预算管理部职能无法充分发挥，造成资金预算编制流于形式。

4 煤炭进出口公司建立和完善资金集中管理模式的举措

4.1 增强资金管理理念

山西煤炭进出口集团公司需要把先进的资金管理理念引进集团公司财务管理战略中，不定期开展和资金管理有关的财务专业培训讲座，或是和资金集中管理方面运行成功的公司沟通与交流。并且，在讲座过程中需要着重突出集团公司开展资金集中管理的重要性，还有和各个下属单位自主管理相融、发展的重要性，促使下属单位与相关财务人员可以认识到资金集中管理重要性，而且还需要采取考试的方式考核，提升人员学习主动性，促使办理讲座的优势有效落实下去。除此以外，山西煤炭进出口集团公司需要按照公司收益最大化原则，引进综合素质高的财务人才。其在掌握先进的金融财务知识的过程中，还可以掌握网络信息化系统知识，假设再次办理有关讲座可以增强其在企业运营管理上的知识，如此在集团公司转型升级阶段，这部分新的人才就能快速转化自身理念，从而可以迅速获得全新的知识与技能，借此构建与完善山西煤炭进出口集团公司资金集中管理模式。

4.2 强化一体化信息平台构建

山西煤炭进出口集团公司构建与完善资金集中管理模式的过程中，需要增强一体化信息平台构建。而集团公司在构建一体化信息平台时，应当把会计核算与预算管理体系，以及财务公司有关投融资管理系统和其资金集中管理信息系统有机融合起来，让其构成闭合循环的信息平台，并且还需要把集团公司和外部商业银行间的协议动态整合在其中，借此确保集团公司内部资源共享。除此以外，还需要关注优化集团公司风险与合同管理等非财务循环体系，并且将其整合在一体化信息平台，达到非财务系统和资金集中管理信息系统有效衔接。最终，还需要关注到集团公司和其财务公司信息接口，经过接口实现信息有效传递。

4.3 确保资金预算管理体系健全

山西煤炭进出口集团公司需要把资金收支提高到预算高度，把集团公司各个职能部门与下属单位整合在资金预算管理体系中，积极推行全面资金预算管理。于资金预算体系内，需要涵盖资金预算调整机制、目标完成情况惩罚机制等。再者，集团公司需要定时听取一线职工意见，以及相关职能部门与下属单位的资金预算汇报，构建资金预算实施意见反馈箱，如此能够使职工产生归属感，促使其体会到根据资金预算组织工作等是义务和责任，了解到资金预算是促使集团公司展开工作的动力。并且，还能增强集团公司对相关职能部门与下属单位预算执行情况的监督，提升集团公司有关资金决策合理性。而且，集团公司还需要构建滚动资金预算管理体制，持续修正资金预算，促使资金预算和实况协调化，确保资金预算连续性。

5 结 语

资金集中管理是煤炭进出口公司使用的主要资金管理模式，在具体实践过程中，能够大大提升煤炭进出口公司资金科学使用，降低公司资金风险产生的概率，确保煤炭进出口公司良好发展。因此，为了有效提高资金集中管理模式的重要作用，必须要正视资金集中管理在公司管理中的优点和缺点，积极增强资金管理理念，强化一体化信息平台构建，健全资金预算管理体制，只有如此，才可以有效维护煤炭进出口公司经济效益。