国有企业人力资源共享服务中心建设探究

张志胜

（中国水利水电第十二工程局有限公司，浙江 杭州 310004）

近些年在改革发展的推动下，国有企业的发展越来越快速。而随着业务规模快速扩大，企业员工队伍也不断壮大，下属业务单元也越来越多。在这种情况下，人力资源管理工作任务变得更繁重，难度也更大。从国有企业人力资源工作实践来看，各业务单元的人力资源基础性工作采用“各自为政”的方式，但其中也有很多的共性和交叉的内容，导致人力资源管理工作重复性多、效率不高、资源缺少共享，与国有企业改革创新发展的步伐不相适应。现阶段，国内外大中型企业都将“职能转型”作为人力资源管理的重要目标，借助信息技术手段再造人力资源流程，以达到外包非核心业务以及简化人力资源组织的目的。人力资源共享服务中心是人力资管理源三支柱之一，是一个统一化、集约化的专业平台，能对人力资源进行集中、统筹、规范管理。人力资源共享服务中心通过分析评估内部相关业务流程，将日常、共性、重复性、可标准化的事务性活动部分分离出来，交由内部专设机构来快速、统一、标准地进行处理，从而提高效率，降低成本，是国有企业人力资源管理“职能转型”的重要手段。

1 人力资源共享服务中心阐述

1.1 概念与特点

人力资源共享服务中心是指企业在内部建构人力资源专项服务机构，将各业务部门所涉及的人力资源相关事宜交由该机构进行集中处理，从而提高效率，降低成本，促进人力资源优化开发与利用。人力资源共享服务中心主要包括人力资源服务中心、人力资源业务合作伙伴以及人力资源专家三部分。人力资源共享服务中心是以人力资源管理为基础的共享理念应用实践，其能对人力资源管理进行统筹规划，实现最大化经济效益，并能对绩效管理机制进行优化和完善。人力资源共享服务中心将原本分布于企业业务单位的人力资源管理事宜集中起来，由专业岗位运用先进技术工具进行统一处理，是一种便捷、规范和高效的人力资源服务模式，能提高企业人力资源管理有效性，使企业各项管理工作更加顺利、有序。其虽然从属于企业，但与企业其他各部门相比，其管理是独立的，与其它部门之间是同级的业务合作关系。

人力资源共享服务中心自20世纪80年代诞生以来，很快就得到了快速的推广应用。相关统计显示，世界500强中有50%多的企业都采用人力资源共享服务中心的模式进行人力资源管理，国内很多大型企业如华为、宝钢、海尔和阿里巴巴等，也开始推行人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心具有如下典型特征：一是非常适宜在大型集团企业应用。因大型企业通常会设有子企业或子单位人力资源管理部，各级人力资源管理业务独立，但很多工作内容存在一定重复性，规章模糊，导致企业政令不够通达，造成资源浪费、成本增加。建立与应用人力资源共享服务中心，可以将这些事宜进行集中处理，从而形成集约化管理，有效降低企业经营管理成本。二是以现代技术为支撑，利用计算机、互联网信息技术等先进设施设备、软件等，来开展人力资源管理，能提高人力资源管理自动化水平。三是服务中心设置多元化，实际建设中可按照企业整体规模发展和实际地域分布，来有针对性地建立一个或多个人力资源共享服务中心。四是优势与风险并存，人力资源共享服务中心实现了流程简化、操作标准化和集约化，能减少重复性工作，获得规模效应，减少成本费用支出，强化风险控制。其不足之处是服务中心员工较多，容易出现员工专业能力不足、技术协同性不佳等情况。

1.2 国有企业应用人力资源共享服务中心的必要性

在知识经济时代，企业竞争实则是人才竞争、技术竞争，人才成为企业发展的核心资源。人力资源不仅是企业长效发展的基石与关键，也是社会资源优化配置的基础。人力资源共享服务中心优势比较显著，国有企业有必要建设人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心的应用必要性主要如下：一是其能提高企业业务管理水平，人力资源共享服务中心能使企业“精兵简政”，降低企业生产经营成本，更好地满足不断增长的业务管理需要，提高投资回报率。同时，利用云平台、“互联网+”技术等可有效改善人力资源管理系统性能，自动处理重复性人力资源管理内容，促进人力资源业务一体化管理和业务数据集中共享。二是能提高企业的信息共享能力。企业实施人力资源共享服务中心将能推动人力资源管理模式转型和创新，能促进企业工作理念和方式转变，使企业的各项数据信息能得到集中共享利用，解决信息孤岛或信息分散利用不足的问题。同时，借助高科技技术，还能实现人力资源业务有效集成，使人力资源信息数据采集、分析、处理及应用变得更加快速、智能，从而为企业战略决策提供有价值的信息数据支撑。三是提升企业人力资源开发利用水平。人力资源共享服务中心的建立，不仅改变了人力资源管理模式，也改进了企业组织架构，能为企业提供前瞻性、建设性、战略性功能团队。同时，将信息技术平台与管理应用结合起来，促进了人力资源管理职能从服务向业务转变，使得企业管理制度、流程和内部控制都得到可改善，提高了管理工作的效率，降低了企业风险。

2 当前国有企业人力资源存在的问题

2.1 整体运作效力较低

国有企业的规模通常都比较大，组织结构复杂，所属单位层级多，员工数量多，大多采用直线职能制进行垂直管理。在企业总部设置人力资源管理部门，下属单位也都设置人力资源管理部门，下属单位根据总部要求，组织进行人力资源招聘、薪酬、绩效、培训等各项工作。但这种传统的人力资源管理模式，与目前国有企业改革发展步伐相比，存在一定的滞后性，使得国有企业人力资源管理存在诸多问题，影响了人才开发与利用的实效。同时，尽管国有企业人力资源管理方式近年来也在不断进行改革创新，但大多是在主营业务基础上进行扩展，以及升级软硬件。同时，管理层在变革中对人力资源管理创新问题重视度不够，导致人力资源管理整体运作效力不高。

2.2 战略性管理内容缺乏

从实际情况来看，大多数国有企业人力资源管理部门的职能是属于行政事务性的，缺少战略性管理内容。在各个不同的模块中，尽管都有专门的人员进行对应性管理，然而很多工作内容都是辅助性的，基本上是建章立制、制定标准与流程等规范类工作，或者是变动、发放薪资福利等，且存在较多的被动性因素。在执行环节中，不能立足企业整体经营发展战略，为企业运营提供相应的服务。此外，管理内容重复性多，各级人力资源部门均承担着人员编制管理、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系、社保等工作，造成人力、财力等资源浪费。因受到行业、规模、地域、层级等因素的影响，国有企业所属各单位的人力资源工作执行质量存在较大的差异，加上垂直化管理模式强调管理统一性，难以关照到各单位的个性化需求，反馈机制也不够健全和完善，问题向上传导不畅，导致执行中存在反应慢、协调难等情况，使得人力资源管理部门适应市场变化的能力较弱。

2.3 管理协作及绩效管理机制滞后

在国有企业内部团队的管理协作方面，存在衔接不畅的情况。不少企业在人力资源共享服务中心建设过程中，内部团队已建设完成，但人员业务分工、考评、激励等职责不够明确。团队内部人力资源专家和业务合作伙伴的职责权限也没有进行明确的划分。同时，团队员工之间的互动沟通不足，培训教材不全面，培训方式单一，培训考核制度落实不到位，使得培训效率比较低。人力资源部门对企业的业务单位实际工作及其流程掌握不够全面，制定的管理制度和对策与业务实际契合度不高，难以有效解决业务单位实际需求，也影响了新管理制度与规定的落实与执行。在绩效管理方面，设计的KPI指标不够科学合理，不能提升招聘管理有效性。共享服务中心系统操作岗位没有设置量化绩效考核指标，使得岗位绩效考核的结果难以得到员工的认同。绩效考核结果挂钩范围比较狭窄，除了挂钩奖金外，与在职培训、带薪休假、岗位晋升等的关联度较少，不能有效激发员工工作与自我提升的积极性。

3 国有企业人力资源共享服务中心应用策略

3.1 树立科学理念，提高运行效率

国有企业管理层应积极改变传统的人力资源管理理念，重视人力资源共享服务中心的建设与应用，将中心建设纳入企业发展战略规划中。人力资源管理部门要加强人力资源共享服务中心宣传，在企业内部营造良好的氛围，引导员工积极主动地参与到中心建设与应用中。将互联网精神融合到人力资源管理实践，构建与企业文化践行相符的人力资源管理策略，利用互联网及信息技术手段，与企业各业务单元保持良性互动协作，人力资源业务合作伙伴要参与到业务部门专题例会，对业务部门生产运营现状熟悉和掌握，了解其在人力资源管理方面的各项需求与反馈。对企业结构组织进行优化，推行组织扁平化管理，助推流程再造，以增进人和组织之间的关系，为员工创造民主、积极的岗位环境。站在企业可持续发展角度进行人才选拔、培养和留用，使人力资源配置更为科学合理，促进员工自身价值得到进一步发挥，并引导员工将自身价值与企业价值统一起来。

3.2 促进中心功能丰富，优化管理协作流程

国有企业要结合实际情况，有的放矢地丰富人力资源共享服务中心的功能，分离出能为企业提供前瞻性、建设性、战略性功能团队，使其能共同为企业发展贡献更多的力量。实践中要将事务性工作由中心集中进行处理，而与人力资源策略、企业定制类工作等，则由人力资源管理专家完成，这样可以推动人资战略执行。建立人力资源共享服务中心后，中心的职能就发生了变化，从服务同事变为服务客户，并通过服务获取一定的经费，这会使得人力资源相关人员的观念发生改变，使其能增强责任感，重视效益。在人力资源共享服务中心建设中，人力资源电算化系统是非常重要的基础，更是IT技术引入的前提。人力资源电算化系统能使不同人才管理工作得到有序推进，保证信息资源得到梳理和整理，夯实成本控制工作的基础。国有企业要重视基础工作，着重提升服务质量，积极强化人力资源电算化系统，使信息数据资料分析效能得到不断提高。要简化和重塑审批流程，从系统智能化角度出发，将招聘工作、调岗工作、调薪工作等模板表格录入系统，使得流程得到简化、工作效率得以提升。打破层级约束，打造具有通畅性和便捷性的交流网络，构建线上渠道、线下渠道相对应的沟通方式，形成具有开放性、综合性的互动平台，强化内部交流以及内部各部门横向协作能力。人力资源管理服务中心将所发现的问题交由人力资源专家处理，业务伙伴负责宣传和执行解决方案，并其他人力资源管理业务进行紧密合作，以控制执行效果，保障各项方案实施效果。

3.3 构建员工保留培养机制，优化人才队伍素质

要始终关注员工综合素质培养，积极推动员工在职培训教育，为员工未来发展提供帮助。引入胜任力模型，明确员工胜任力缺陷，按照员工当前实际情形形成相关管理计划，并进行有针对性的培养，以帮助员工提高技术技能与岗位本领。帮助员工进行科学的职业生涯规划，使员工能获得畅通的多元发展渠道。全面深入地掌握员工的实际情况，实施对应性的岗位轮换，为员工自我发展提供培训教育机会和可持续发展平台。完善人力资源管理机制，细化绩效考核指标，拓宽激励渠道，利用管理规章和激励机制，比激发员工对企业的忠诚度和工作积极性，使企业人力资源管理体系呈现出规范、创新、高效的特点，帮助人力资源共享服务能得到有序推进。随着国有企业业务规模的不断增长，内部人员潜力难以满足市场开拓需要，必须要多元化打造外部人才库，才能使企业管理干部得到较好的补充，为业务推广夯实人才基础。如在常规面试招聘中，了解候选人才对当前企业现状的认知与评价，掌握候选人才的岗位期望和职业规划，将这些数据信息均录入于数据信息库中，并定期进行更新，使人才库数据信息能持续保持完整和及时。

4 结语

综上所述，国内外人力资源管理创新成功实践表明，人力资源共享服务中心能帮助企业人力资源管理剥离事务性职责，降本增效，实现向战略性人力资源开发转型升级，是一种值得进一步推广应用的人力资源管理模式。国有企业在改革发展中，要多措并举积极建设人力资源共享服务中心，为提升企业人力资源管理服务水平，推动企业提质增效发展提供有力支持与保障。