集团公司财务共享服务中心的搭建与思考

尹茜雅

(中国人民大学 北京 100872)

随着中国经济的高速增长，中国企业以迅猛的速度实现着产业发展和市场扩张，产业集中化和集团化逐步显现，在参与市场竞争中提升企业市场核心竞争力成为当前企业发展的主要内容。财务部门作为企业进行经济业务的核心部门在企业日常经营和战略发展中扮演着积极、重要的作用，其职能就是真实的反映企业经营状况并为企业管理者提供客观、详实的企业经营数据。对于多年基层财务工作中面临的企业在财务职能建设中的重复投入、效率低下和成本增加等问题都可以通过建立财务共享服务中心而解决。

一、企业集团财务共享服务中心在我国的发展状况

财务共享服务中心在集团整体利益的基础上，最大程度上降低了业务成本，协调了成本收益，实现了资源整合和集团企业利益的最大化。财务共享服务运用其自身特点将易于标准化的企业业务进行了流程管理，大大提高了企业财务的管理效率和服务水平，缩减了企业的运营成本，很好地解决了大型集团企业财务组织工作效率低的问题，促进了企业的发展。

在目前大多数的集团企业中，财务共享服务中心还是一个独立的机构。财务共享服务中心相当于是企业财务数据分享的平台，它对不同区域的子公司采取相同的作业流程，提高了工作效率的同时输出了高质量的财务数据。打破了地域的限制，有效的支持了企业工作流程的精简化和标准化，降低了管理成本，便于企业管理层的工作，更好地支持了企业战略的实施，提高企业整体的效率和收益。

二、企业集团构建财务共享服务中心的工作难点

(一)管理者理念和思维的转化

要想实现管理创新，思想转变是前提。共享中心带来的最大改变是组织架构和岗位职责的变革，是企业集团各方利益的权衡，如果企业集团文化不支持管理的变革，企业集团管理层、业务部对即将来临的改变没有准备，那么共享中心最后可能就是徒有虚名。领导者们要身先士卒，积极贯彻推行新的管理模式，他们须以身作则。有了紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。这就要求公司打破传统的管理模式，实行专业化、标准化、信息化的财务组织架构；促使会计人员向管理会计职能的转变，而不是单纯的记账；打破线下签署纸质文件的习惯，推行电子化、信息化的工作模式。只有企业领导层转化思维，大胆尝试，努力推进管理变革的流程，在企业中树立正确的目标，才能引起企业各个部门的关注，才能使变革的风暴在员工中展开。相应地，如果准备不够充分，或者实施工作不到位，也会让应用效果大打折扣。

(二)人员素质参差不齐，转型难度大，机构建立重重受阻

集团公司财务人员众多，主要沉淀在成员单位基础业务核算岗位。财务共享服务中心的建立改变了原有成员单位分散化的会计核算模式，财务人员面临转型的挑战，部分保留在原单位作为业务财务，部分要转型进入财务共享服务中心或战略财务岗位，此类人员受其知识结构、学习能力影响，业务素质参差不齐，转型难度大，而集团公司更因涉及大量人员的招聘、解聘、分流等工作，同事兼顾企业应履行的社会责任，使财务共享服务中心组织机构的建立困难重重，无法实现人力资源的有效配置。

(三)企业集团信息技术落后

企业集团虽然引进了财务共享，但是其管理过程中不能够实现跟财务管理系统的数据共享和联动，需要财务人员重新手动输入，到时财务管理效率较低。另外，财务管理人员不能够方便的完成两个数据的对比分析，不能够分析实际财务收支和预算之间的差距。同时，为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都是非常巨大的，容易给企业造成严重的负担。同时。由于财务人员不再与分公司的地方税务局直接联系，他们对税务风险的敏感性大大降低。由于纳税人与企业财务人员缺乏沟通，各种税收优惠政策的适用难度越来越大，是的企业失去了大量的税收优惠的机会成本。

(四)企业内部意见不统一

对于大型公司而言，在外界经济状况的影响下，再加上企业自身生命力的不断变化，使得企业员工和领导层不断变化，企业内部人员的相关工作经验也在不断提高，但是，企业内传统的思想理念根深蒂固，使得企业大多数人员不想去改变或变革，同时，影响公司的领导层在变革问题上也存在较大的疑虑，这种内部意见不统一的状况严重影响着财务共享中心的建立。

三、现代企业的财务共享服务中心的构建措施

(一)财务共享服务模式的选择

企业构建财务共享服务模式的方针便是为了削减本钱、对危害举行节制和实现财务转型。因此不同的目标有着不同的关注重点，因此选择同企业发展相适应的财务共享模式是促进自身企业发展的关键因素。如某些企业主要是对成本的关注，它们就会选择成本造价较低的地点进行财务共享服务的工作，从而减少成本；另有的企业为了加强对财务危害的节制，是以选择将财务共享服务中心建立在本身企业的总部。所以，企业必须根据自身的经营目标和当前的经营状况来选择合适的财务共享模式。财务共享服务包括日常交易、支持决策和专业服务三种类型。企业的财务核算具有工作量大和规范性的特点，因此企业在构建共享服务中心时首要选择的类型就是日常交易处理。

(二)调整组织架构，完善组织保障体系

集团企业共享服务中心的构建，要求改变财务部门职责界限的划分，调整财务组织结构，对财务人员进行更加精细化的分工。财务人员实现战略财务、业务财务和共享财务的分层管控体系，其中战略财务为业务财务和共享财务提供战略性行动指引，业务财务利用共享数据为战略财务提供向业务前端延伸的业务基础，共享财务为战略财务和业务财务提供基础账务处理和数据支持。三层管控体系相互独立，又相互引导和支持，共同为提升财务管理业务支撑作用和价值创造力提供保障。

(三)统一财务制度，规范核算流程

企业集团通过对财务制度进行统一，进一步对核算流程进行规范，可以有效的提高企业集团的财务管理能力，为企业集团财务管理工作提供理论的支持。对于企业集团来讲，需要根据国家的财经法律及政策，并结合自身的实际情况，来制定是和自己的财务管理制度和核算流程。同时还要对各子公司的财务流程和财务报告进行统一，严格要求各子公司要按照相应的标准进行规范化操作。并进一步对财务制度进行完善，各子公司需要严格遵守，同时对财务人员职责、会计和出纳岗位职责和要求、财务岗位的审批权限等进行统一规定，建立健全财务监督机制，并设立稽查岗位，实时对子公司的财务处理的核算单位工作进行监督，避免财务人员出现违规操作情况，确保子公司和企业集团资金的安全。

(四)统一布局，制定详细的周密的系统集成方案

在复杂的信息化环境下实施财务共享服务，需要进行全面、严谨的准备，在项目规划阶段即应要求IT部门介入，在顶层设计和落地实施方面斟酌项目规划的科学和理性。集团公司财务共享服务中心建设可能是单一中心或多中心，应结合流程、业态、区域明确各中心布局定位，对不同中心网络环境、硬件配备进行整体规划。此外，对集团公司内部核算系统和业务系统进行技术和功能定位分析，从集团总部层面规划公司未来信息化的战略发展方向，进而对现有信息化资源的取舍进行科学决策，明确财务共享服务中心系统集成方案。

(五)加强企业内部管控

内部控制是企业进行自我管理的一种重要手段，财务共享服务中心是财务体系的核心组成部分，同时也是企业当中的一个重要分支，因此财务共享服务中心同样应该建立完善的财务共享机制。目前我国大多数企业缺乏内部控制管理意识，企业应该根据内部控制的法律法规，将内部控制这种理念融入企业各级管理层中，在建立财务共享服务中心体系时，为防止其过于独立，应加强财务部门和其他部门之间的联系，实行经济责任制。建立财务共享服务中心，应根据企业自身的实际情况，结合运营特点，进而涉及适合自身发展的流程体系。分公司的各级基层单位进行对原始凭证的基础核算，上传至财务共享中心体系后应对其核算的准确性和真实性进行复检，使核算人员和符合人员相互分离，避免财务造假。同样，为了防止管理层和基层员工，为了满足自身利益，导致财务信息失真，应设立内部审计部门。财务共享服务中心应统一编制财务凭证，管理人员在一定的权利范围内，相关进行审核和监督，提升内部资源传递的真实性，切实保证财务信息的可靠性。

综上所述，财务共享中心的建立对于企业而言十分重要，不但有利于提高企业的工作效率，还有利于企业降低运营成本，但是在实际建设过程中，却面临着诸多问题，所以企业应从对工作机制进行完善、科学规划财务共享中心纳入模块、制定详细的系统集成方案以及合理进行人事安排等方面入手，分别采取多项措施，以此保障财务共享中心建设的科学性及有序性。