喜马拉雅FM竞争力探析

张 路

中国海洋大学 山东省 青岛市 266100

在科技的推动下，移动音频平台这一全新的内容传播媒介于2010 年诞生。经历2010-2012年的探索阶段、2013-2014 年的市场启动阶段、2015-2016 年的高速发展阶段、2017 年至今的上升阶段，移动音频平台已发展成熟，提供的音频内容涵盖音乐娱乐、相声评书、脱口秀、电台广播、教育培训、财经教育、科技时尚等，喜马拉雅FM、蜻蜓FM、荔枝等是在此背景下应运而生的。于2012 年成立的喜马拉雅作为后起之秀在短短几年内就确立了行业老大的地位。然而，随着喜马拉雅用户基数，特别是付费会员人数的饱和、内容变现能力的弱化以及原有竞争者的追赶、强力竞争者的入局，其压力与日俱增，急需寻找一条破局之路。对喜马拉雅FM 发展模式的研究可以发现其成功之处和不足之处，并针对当下所遇到的困境进行分析，可对喜马拉雅竞争优势的维持和未来发展方向提供一定思路和建议，亦可为同行业竞争者提供借鉴经验。

一、喜马拉雅竞争优势

（一）内容覆盖面广

自成立之初，喜马拉雅就坚持并深化PUGC 战略，通过融合“PGC+UGC+独家版权”为平台积累了海量内容，并建立起行业壁垒。喜马拉雅提供包括新闻、音乐、财经、商业、小说、汽车等过亿有声内容，基本满足了场景时代下不同人群的收听需求，有效提高了平台的用户黏度。

UGC 模式主要依靠用户和音频爱好者，通过平台“我要录音”“我要直播”的功能实现音频内容上传。该模式下内容生产者以“草根”为主，他们能准确抓住听众的注意力，故UGC 模式下内容生产者为海量内容的主要贡献方。在此模式下，主播具有了双重身份，可满足用户兴趣挖掘、信息获取和娱乐等多方面需求，保证音频内容的广度，增添用户的参与感、体验感。

PGC 模式主要依靠由顶尖作者、学者、高校教授和细分领域资深从业者组成的专业媒体人借助平台传播自己的思想观点和独到见解。需要注意的是，该模式下绝大多数创作者是传统广播电台的播音员、主持人，他们拥有极高的专业素养和一定规模的受众群体，可以在很大程度上保障音频内容的质量和深度。因此，PGC 模式可以满足用户对较高层次知识和兴趣的了解和获取，树立品牌形象。喜马拉雅还挖掘UGC中部分优质内容，将其精加工后当作PGC 内容进行推广，进一步扩大优质内容数量。

此外，喜马拉雅通过与阅文集团签署排他性合作战略、取得国内9 家一流图书出版公司的独家版权，占据了市面上80%左右的畅销书版权，进一步巩固了行业壁垒，彰显其差异化内容的核心竞争优势。

（二）用户体验感强

互联网时代的信息呈爆炸式增长，而人的精力是有限的，喜马拉雅通过大数据等技术手段，分析用户情况，精准推送，解决了用户选择需求难的“痛点”。基于日常生活，喜马拉雅将内容产品分为“清晨”“深夜”“卫生间”“厨房”“在路上”“家有宝宝”“家有老人”七个场景，精细划分音频内容对应的场景。此外，围绕手机、车载、智能硬件等载体建立立体化、全方位的内容分发体系，与福特、宝马、比亚迪等汽车品牌商达成排他性的预装合作战略，与华为、小米、阿里、百度等2000 多个企业达成合作，已形成一个流动的音频生态圈。喜马拉雅所创造的“场景力”是其竞争优势的重要组成部分。

喻国明表示，互联网逻辑下，个人操纵社会传播资源的能力被激活；个人湮没的信息需求与偏好被激活以及个人闲置的各类微资源被激活［1］，喜马拉雅的社交属性正好适应了这一趋势。平台上线之初就把社群运营放在重要位置，用户可以通过直播间、弹幕，建立微信、QQ 群，贴吧讨论组等形式进行互动。此外，平台通过成立娱乐明星或网红达人的泡泡圈、粉丝圈，借助其自带的流量属性和粉丝效应使众多“志趣相投”的用户聚集在一起进行交流。在这种情景下，用户化被动为主动，积极参与知识的创造与传播，既增加了体验感，也在与其他用户互动的过程中充实了自己。

（三）商业模式全

文化产业的全产业链结构是一种同一内容资源在空间和时间维度循环延伸使用的结构，具有更强的融贯性和扩展性。喜马拉雅具备较全的商业模式，它以“PUGC”生产的内容和以独家版权建立的行业壁垒为核心竞争力，通过广告、内容服务、粉丝经济及智能硬件实现营收，打通了产业链条的上游、中游和下游，率先推出免流量业务等增值服务。

“PUGC”模式下生产的海量音频内容使其能够保持稳定的内容输出，牢牢占据内容这一产业链上游。基于场景理论提供的精细化音频内容是其核心产品，良好的市场反映使其在产业链中游占据有利地位。依托核心产品，喜马拉雅拓展了广告业务。在广告宣传上坚持品牌冠名和节目软植入，将品牌广告与节目定位、内容、风格相结合，同时满足广告商和用户收听体验的需求。此外，坚持免费模式与付费模式相结合。2016 年6 月6 日推出的《好好说话》开启了知识付费的大门，此后“PGC”模式生产的音频内容成为内容付费的立足点，内容付费成为最重要的收入来源。喜马拉雅还通过借助粉丝效应、打造智能硬件进军产业链下游，增加营收点。一方面，以名人、高人气主播为噱头打造营销活动，借助庞大的粉丝群体参与其中，以增加销售收入。另一方面，以“内容服务+智能硬件”为导向，力图将音频内容接入汽车、冰箱、电灯、洗衣机等硬件设备中，努力实现“终端随人走，信息围人转”。

二、喜马拉雅所遇困境

喜马拉雅虽然依靠广泛的内容覆盖面、强大的用户体验感以及较全的商业模式在短短几年内确立了竞争优势，而来自行业内外部的压力使得喜马拉雅行业老大的地位摇摇欲坠，“主播抽佣”、推出“218 联合会员”等是最好的例证。就面临的困境而言，一方面，存在部分内容偏于低俗化、庸俗化；付费会员基数增长缓慢，营收单一，内容变现能力弱；内容成本高昂等问题。另一方面，传统媒体开始进入互联网音频行业，深挖多年留存的音频资源，并上架了一大批客户端，如央广的《云听》、北京台的《听听FM》、山东台的《51听》等。腾讯、字节跳动等实力雄厚的企业亦进入该行业，与其争夺市场。

（一）喜马拉雅自身问题

1. 内容质量、独特性有待提高

平台较低的准入门槛在扩大内容生产数量的同时，不可避免地出现了内容同质化、娱乐化现象，平台数量效应低于质量效应，全面性与垂直度无法兼顾。尽管喜马拉雅以PUGC实现了音频内容的海量，但在信息爆炸的今天，PGC 生产的精品内容才是用户关注且愿意付费的部分，也是企业立身之本。

UGC 模式放低了主播准入门槛，使得平台用户注册数量激增、音频内容爆炸式增长，但主播草根化、平民化也使得音频内容多以用户的喜好为导向，以吸引“眼球”为目的，功利性强。喜马拉雅75%左右的音频内容来自UGC 模式，这不利于企业的长久发展。

2. 营收单一，内容变现难

从用户层面来看，截止到2020 年7 月，喜马拉雅月度独立设备数达16220 万台，用户基础极为可观。在此情况下，优秀的内容能否变现值得思考。2012年以来，喜马拉雅采取了广告营收、会员服务、知识付费、智能硬件、粉丝经济等多种变现手段，虽在短期内取得了不错的反响，但从长期来看，除了广告营收外，其余变现手段皆未能带来持久稳定的收入。2017 年，喜马拉雅营业收入中的41.26%来自广告销售，50.1%来自付费业务，智能硬件仅占比8.64%。

面对与日俱增的营运压力，喜马拉雅将目光投向主播和新用户。2020 年年中新出台规定，意图与主播争夺广告资源，共享利益，遭到主播群体的强烈抗议。2020 年8 月，推出“218 联合会员”，意在增加付费会员基数，实现收益增长。这一系列的行动折射出喜马拉雅面临盈利难、增长乏力的困境，急需破局之道。

3. 内容成本高昂，版权纠纷不断

优质的音频内容资源拉动了喜马拉雅的持续增长，但也使其承受高昂成本所带来的压力，为了保持平台持续稳定的增长，必须源源不断地输入优质的内容资源。据悉，一个头部IP 的独家版权成本约为2000万元，而较优内容IP 的版权成本在千万元左右。为了满足不同听众的多元化收听需求，保障自己的行业地位，喜马拉雅不得不支付高昂的费用来采购各类优质内容IP，成本的快速增长同收益的缓慢增加使得亏损曲线不断拉大，盈利愈发困难。

此外，作为我国规模最大的音频聚合和分发平台，喜马拉雅的节目内容多来自用户自制或第三方制作团队，由于审核机制尚未健全等内部原因，喜马拉雅面临着较大的版权隐患。2014 年12 月，因版权问题向央广之声赔付100 万元；2018 年1 月，因侵犯咪咕数字传媒有限公司信息网络传播权而被判罚。

（二）外部竞争压力增大

据艾瑞咨询《中国网络音频行业研究报告（2020）》可知，2019 年中国网络音频行业市场规模达175.8 亿元，同比增长55.1%，预计到2020 年可达272.4 亿元。广阔的市场前景和巨大的发展空间吸引了腾讯、字节跳动等实力雄厚的企业加入。2019 年年底开始，腾讯音乐娱乐集团发布“百亿声机”计划、“主播全薪成长计划”，争夺知名主播，抢占优质资源，2020 年4 月推出对标喜马拉雅的酷我畅听，争夺市场。此外，字节跳动于2020 年年初在番茄小说的基础上推出了番茄畅读，阅文集团通过阅文听书不断加强市场渗透。可以发现，各方巨头已经将大量资源投入在线长音频领域，其充沛的资金和流量资源、充足的版权资源、成熟的商业模式对喜马拉雅等旧有在线音频企业带来了强有力的冲击。

三、喜马拉雅未来发展方向

（一）严格把控内容质量

互联网时代文化消费的特征是快速、易获取和易消化，反映在音频内容上就是短、平、快，这就不可避免地出现内容娱乐化、低俗化倾向。正如尼尔·伯兹曼在《娱乐至死》一书中提出，电视的普及宣告人类从印刷时代步入了娱乐时代。电视的娱乐性是时代的选择，但之后娱乐化成为一种文化潮流，人们的社会生活都成为娱乐的附庸［2］。为了避免这种现象的出现，需从源头上防治，提高内容的质量。

喜马拉雅需对平台内容适当进行价值引导，对低俗内容审核不予通过。此外，适当提高用户准入门槛，或者实行惩戒机制，如发布低俗类作品三次就永久封号。继续扩大内容审核队伍，实现对音频作品的实时监控，从而在公司内部树立“内容至上”的理念，也向用户传达公司捍卫内容质量的决心。

（二）扩大用户基数，提高付费会员比重

据《老龄蓝皮书：中国城乡老年人生活状况调查报告（2018）》 统 计，截 至2017 年底，我国60 岁及以上老年人口达2.41 亿人， 占总人口的17.3%。预计到2050 年前后，老年人口占比将达34.9%，老年群体已经成为市场不容忽视的重要组成部分。老年人多爱收听广播、戏曲、相声，这些类型在喜马拉雅上有专门的栏目。鉴于老年群体智能手机普及率低，喜马拉雅可以推出专门为老年群体量身打造的收音机、故事机等操作简便的终端硬件，并制定适合老年人群体的会员政策，占领老年人市场，拓展银发经济。

此外，高收入人群在喜马拉雅用户中占比仅有25%，这说明了喜马拉雅的内容对高收入群体还不具备足够的吸引力。高收入群体一般文化程度较高，对知识付费的意愿也高，扩大该用户群体既可以提高品牌的知名度、影响力，也可以增加平台收入。因此，喜马拉雅可以对该类群体进行细致调查，了解他们的消费需求，推出满足他们消费偏好的高质量内容，从而吸引其成为付费会员。

（三）从传统文化中汲取灵感，降低内容成本

自喜马拉雅成立以来，版权问题一直是制约公司发展的重大障碍，有关版权的成本和费用与日俱增，解决版权问题已经成为公司健康发展的必由之路。中国有5000 年的悠久文明，留下了不可胜数的文化宝藏，是属于中华儿女的共同财富。鉴于喜马拉雅的受众主要是国内用户，有着共同的认同感和价值观，开发优秀传统文化，将其改编成音频作品具有现实可行性。因此，喜马拉雅可以成立专门的传统文化开发团队，深耕优秀传统文化，结合时代需求，打造属于喜马拉雅自己的内容作品，既能够发扬、创新传统文化，又能减少版权方面的支出，从而强化竞争优势。

（四）深化生态圈布局，提高变现能力

文化产业商业模式最核心的部分是体验价值，体验价值的实现依赖于文化产业的拓展价值链，而拓展价值链是文化产业价值链完善的基本方向。拓展价值链主要是开发和延伸数字文化衍生产品，主要包括玩具、文具、服装、生活用品、汽车、旅游、邮票、纪念品、智能硬件、主题公园等。多层次开发数字文化衍生产品是实施数字内容市场整体战略的主要措施，迪士尼在这一方面起到了示范作用。

喜马拉雅应在继续研发智能硬件的同时，将目光转向其他领域。如打造一个关于声音的主题公园，一旦落实必是行业首创；与服装、玩具、文具等制造商达成合作，推出带有喜马拉雅气质的产品，扩大影响力；与旅行社、旅游景点合作，为游客提供音频内容服务；继续与各大热门综艺节目合作，扩大影响力；寻找符合喜马拉雅特质的当红明星、自媒体大咖，聘请其为“品牌推荐官”等。通过一系列行动，力求将喜马拉雅融入到人们的日常生活中，成为人们消费时首选的音频内容，从而提高内容变现能力。

四、结语

喜马拉雅因抓住互联网时代下青少年群体的消费需求迅速发展壮大，因对市场的精细划分满足了场景时代中不同受众在不同时间、地点、环境的消费需求，维持了其行业老大的地位。然而，盈利模式与内部管理的不协调、日益增长的成本支出、原有竞争对手的紧密追赶以及强有力竞争者的入局等使喜马拉雅的市场竞争压力与日俱增。因此，喜马拉雅应突破音频内容的同质化、娱乐化等局限，向视频领域进军，结合VR、VI 等技术手段提供更为丰富、更具体验感的内容，并在此基础上继续深化其生态圈布局，提高内容变现能力。