青年员工培养方案优化研究——以某国有企业职能部门为例

贺元苑

一、研究的背景及意义

世界著名管理咨询公司麦肯锡公司总裁说过，“在知识经济的环境里，最起作用的是人才，得人才者得天下。”而青年人才作为未来企业的主力军，必将在未来发挥巨大作用。这就要求企业必须以长远眼光来培养青年人才，吸引青年人才，留住青年人才，用好青年人才。

本文从某制造行业大型央企职能部门青年员工现状入手，通过分析青年员工工作现状及其原因，探索国企职能部门青年员工培养改进方案。

中共中央、国务院印发的《中长期青年发展规划2016-2025 年》 指出14-35 周岁称为青年。参照该标准，故本文研究的青年员工特指35 周岁及以下人员。

样本单位共有员工39 名，其中27名为35 周岁（含）以下青年员工，占员工总数的69%。28 周岁（含）以下员工18 名，占员工总数的46%；28 周岁（不含）至35 周岁（含）员工9 名，占员工总数的23%；35 周岁（不含）以上员工12名，占员工总数31%。由上述数据可见，青年员工是主力军，应作为人才培养中关注的重点群体。

二、国有企业青年员工工作现状

如前文所述，样本单位有青年员工27 名，但其中21 名入职时间低于2 年，占员工总数的53.8%，超过一半员工是入职不足两年的“新人”。

同时，在2017 年至2019 年期间，该单位共发生人员调动22 人，其中1人退休、4 人平调、17 人离职，员工离职率高达43.59%。即在2017 年至2019年期间，样本单位有将近一半员工离职。其中35 周岁（含）以下员工离职14 人，占离职人员的82.36%。

数据说明，目前，职能部门中人员流动性较大，存在职能部门人员“年轻化”的现状，超过半数人员为工作不足两年的“新人”。同时35 周岁以上人群离职概率要远低于35 周岁以下员工，如何培养好35 周岁以下青年员工并留为己用是国有企业要考虑的重要课题。

从以上数据中不难得出，在2017至2019 近三年中，样本单位员工流动频繁，尤其是青年员工流动性强，难以形成一支持续、稳定、有战斗性的员工队伍。青年骨干流失现象严重，往往公司培养了两年左右可以在工作中独当一面时，员工选择了离职。而青年人才流动性大对企业会造成人才资源成本损失、影响战略发展落地等各方面的负面影响。

三、国企职能部门青年员工流动性大的原因分析

（一）员工自身原因

1.当代青年目标定位远、自我意识强，流动意愿与能力相对较强

近年来，该企业为进一步加强人才队伍建设，校园招聘的范围为硕士研究生、大学本科生，且大多要求985、211等学院毕业，应聘者普遍具有学历起点高，知识面广、思维开阔、创新意识突出的特点。

目前，青年员工大多为90 后甚至95 后，他们是在媒体空前发展、互联网日益普及的背景下成长起来的，家境殷实，具有独特的个性，接受过高等教育，有自己独立的价值观。在工作中，他们更大胆，也敢于发表自己的所思所想，容易接受新鲜事物，也容易受到外来因素影响。最关键的是，他们也无法过多地受到约束，注重在工作过程中带来的自我价值实现，强调工作中的存在感与获得感。正因为他们有知识、有个性，因此流动的意愿和能力也比较强。在入职一段时间后，通常会与自我价值观相比较，看能否接受和适应工作环境，从而考虑公司是否值得自己为之效力。

（二）企业存在客观原因

1.薪酬偏低

根据样本单位制定的薪酬标准，博士学历应届毕业生最高月收入为10000元，硕士学历应届生最高月收入为7500元，本科学历应届生最高月收入为6000元。

而上海市人社局发布的《上海市2018 届高校毕业生就业状况报告》显示，2018 年上海高校毕业生初次就业的平均月薪为6024 元，硕士及以上学历毕业生平均月薪为8967 元。

以硕士研究生为例，2019 年度样本单位对硕士研究生学历应届毕业生薪酬最高标准为7500 元，而2018 年硕士及以上学历毕业生平均月薪为8967 元。样本单位能给出的最高月薪低于上海市平均月薪，薪资水平偏低。

2.职业规划不清晰，缺乏晋升通道，没有发展动力

员工职业生涯规划是企业促进员工积极向上，努力工作的重要手段之一。根据近年来的调查数据显示，员工职业生涯规划帮助企业制定并执行了一系列有关员工发展的管理活动。国企在进行员工生涯规划的同时，不仅满足企业对员工的需求，而且还为员工努力明确了方向，促进员工个人素质的提升。

而国企职能部门青年员工大多数为高知群体，学历层次高，上进心较强，对于自己的未来有迫切的上升要求。但国企长期受固有制度的影响，“大锅饭”意识根深蒂固，对员工职业规划不够清晰，具体表现在三方面：一是公司没有清晰的职业规划引导，二是个人没有清晰的职业定位，三是没有清晰的职业晋升通道。究其原因，主要有以下两方面：

（1）企业重视不够、相关工作经验欠缺

从当前的现状来看，企业对人才的管理更侧重在招聘、考核等选拔人才环节，在对招聘人才工资评估、选拔人才标准上花了大量的精力和人力，但对于企业员工的职业生涯规划问题依旧重视不够。

虽然近年来，职业生涯规划已逐步纳入企业新员工培训课程。企业定期会组织员工开展职业生涯规划讲座，但往往形式大于内容。究其原因，还是因为企业自身就缺乏管理经验和专业的管理人才，对职业生涯规划研究不深、不透，或者本身对员工职业生涯的规划就比较模糊，企业本身用人机制也比较僵化。因此往往导致给企业员工打造的职业生涯规划并不具备针对性，流于表面，并无实质性作用。

（2）职业通道单一

在国企职能部门中，员工职业通道单一。企业对于员工职业通道缺乏科学合理的设置，管理职位晋升渠道单一。技术部门还能有管理、技术、操作设置三个不同的上升通道，但职能部门几乎只有管理一个上升通道，基本上没有其他通道可以走。

3.企业缺乏活力，“不作为”员工产生负面影响

国有企业的职能部门中，有很大部分员工特别是老员工长期受旧制度的影响，秉承只要不犯错就行的保守观念，认为“不做不错，多做多错”，心安理得的“不作为”，导致企业上下缺乏活力。

同时，国有企业存在一种普遍的现象，即“关系户”现象严重，而国企职能部门更是“关系户”的重灾区。虽然在“关系户”中不乏优秀人才，但也存在仗着“关系”而“不作为”的员工，对青年员工的工作环境产生负面影响。

“不作为”员工的负面影响主要有以下三方面：

首先，“不作为”行为本身会降低工作效率，不利于公司健康发展。

其次，员工的“不作为”会对青年员工产生负面宣示效果，影响青年员工的工作热情与积极性，如同“瘟疫”一般形成蔓延之势，影响青年员工干事动力，降低整个部门的工作效率。

最后，造成工作量分配失衡，在工作量只增不减的前提下，一些“不作为”员工势必或导致另外一些员工的工作量超负荷，而往往在职能部门中承担“超负荷”工作的均为新入职的青年员工。

正如前文所述，青年员工大多数为“90 后”甚至“95 后”，会衡量自己的付出与收入是否匹配，并考虑是否值得自己为之效力，在薪酬偏低、职业规划不清晰的前提下，“超负荷”的工作量会成为促使青年员工离职的最后一根稻草。

四、国企职能部门青年员工培养方案建议

（一）完善青年员工激励机制

如前文提到的，国有企业存在缺乏活力、“不作为”员工产生负面影响。建议企业从建章立制入手，通过进一步完善青年员工的评价机制的方法缓解存在问题，主要做法建议有：

首先，从顶层设计入手，由企业人力资源部牵头统筹，在公司党委的坚强领导下，由团委、工会等部门各司其职、各负其责、多方联动，密切配合。主要目标是提升青年人才工作格局，抓好青年人才工作方向，在公司中营造青年人才“进得来，留得住，上得去”的良好氛围。同时，对于一些“不作为”的员工，通过考核形成合理的优胜劣汰。用好淘汰制度，营造良性竞争氛围，可以从很大程度上改善员工“不作为”的现象。通过考核机制激发员工的主观能动性，打破原有国企“铁饭碗”的陈旧思想，完成从“要我干”到“我要干”的思想转变，减少“不作为”员工数量并降低其产生的相关负面影响。

其次，公司需出台配套政策，由合理的激励机制支撑，在公司内部打造“尊重知识，尊重人才”的理念，务必让“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”。从实际工作中来说，就是需配套建立以岗位职级体系为基础，能力评价、业绩考核相结合的综合考核评价制度，突出青年人才解决实际问题的能力。主要是将激励机制与职业规划相结合，让青年员工明确自身需努力的方向，从而引导青年员工有针对性地提升自身综合技能。同时，可通过完善职称津贴、证书津贴等方式有导向性地激励员工持续自我提升，增强青年员工适应企业发展的学习能力、竞争能力和创新能力。

最后，针对存在“不做不错，多做多错”思想包袱的现象，需建立健全合理的容错纠错机制，为青年员工用于创新做后盾。有制度作为保障，就能充分利用青年员工“初生牛犊不怕虎”的高涨热情，树立青年员工勇于改革创新、善于履职尽责、敢于担当作为的正确导向，为担当者担当、为负责者负责，改善国企缺乏活力的问题。

（二）做好职业规划，打通上升通道

做好职业规划是加强青年员工培养的前提，建议从以下三方面着手优化：

首先，要坚持、持续地对青年职工开展职业道德教育，使他们树立尽职尽责、爱岗敬业精神。同时，集合企业文化宣传、企业发展历程教育等手段增强青年员工对企业的认同感和自豪感，努力把青年员工谋求个人发展上升为实现企业发展的驱动力。

其次，国企需高度重视青年员工的职业规划工作，从入职起就进行针对性的职业规划。可通过为员工制定个人职业发展规划，让新入职青年员工能够在综合分析、衡量自身能力与特长后，摆准定位，正确选择自身发展方向。

最后，企业在为青年员工做好职业规划的同时，要打通职业上升通道，使用灵活的用人机制，结合实际情况适当新增一定比例青年干部名额，为青年员工营造“干得好、上得去”的良好环境。

（三）挖掘“30-35”周岁青年员工潜力

在国企的青年员工中，“30-35”周岁的员工是容易被忽视的群体。刚入职的青年员工工作热情高涨，具有活力，被称之为部门的“新鲜血液”，容易引起各方关注与重视。

而“30-35”周岁的青年员工，已参加工作5 至10 年，积累了一定的工作经验，拥有一定的社会阅历，一部分优秀人才已取得了一定的成就，上升到了管理岗位。但大多数此年龄段的员工是处于职业上升的瓶颈期，过了刚入职的新鲜劲，踏入“寂寞期”，在思想上、工作上都会有所懈怠，对自身要求也会有所放松。如果不加以重视与关注，有想法有能力的青年员工可能会离职选择新的平台；而另一些员工可能会自暴自弃，在工作中“不作为”从而对公司产生前文所述的负面影响。

因此要充分挖掘“30-35”周岁青年员工的潜力，用好国企中的“导师带徒”制度，在导师的选择上，优先考虑“30-35”周岁这个年龄段，具有一定工作经验的员工担任。

这样，一方面该年龄段青年能够通过导师的身份对新入职青年做好“传、帮、带”，并在教学过程中对自身工作水平予以巩固并提高，做到教学相长；另一方面让“老青年”带领“新青年”，通过健全考核激励机制，既能发挥内部培训资源潜力又能满足“30-35”周岁年龄段青年员工的自我实现需求，提升使命感与获得感，增强青年员工队伍的稳定性，为企业的可持续发展提供强大的人才后盾。