浅析契约化管理在建筑工程项目管理中的应用

马喜平

（山西宏厦建筑工程有限公司， 山西 阳泉 045000）

0 引言：契约的概念

契约，是指双方或多方共同协议订立的有关买卖、抵押、租赁等关系的文书，可以理解为“守信用”。 指两个或两个以上的人达成的协议，两个或多个人之间，为在相互间设定合法义务，具有法律强制力的协议。

1. 契约关系的双方是平等的，对整个项目的顺利进行负有共同责任，没有哪一方可以只享有权利而不承担义务。

2. 契约关系是相互的，权利和义务之间往往是互相捆绑在一起的；

3. 执行契约的义务在我，而核查契约的权力在人；

4. 我的义务保障的是你的利益，而你的义务保障的是我的利益；

5、契约无法离开社会关系而存在；

1 建筑工程项目管理现状及存在的问题

1.1 建筑企业管理模式现状

现在大多数的建筑施工企业，均为国企性质，它们普遍存在的弊端，就是管理相对松散赖慢，尤其在基层单位当中，更是对管理制度不够重视。虽然国有企业在人员配备、物资储备较为完整，但是宽松的管理、守旧的制度，进而导致人浮于事现象时有发生。

一些施工企业如小型民营企业、家族企业等，管理制度形同虚设，人员配备、物资储备不够齐全，他们主要承揽小型工程或大型企业的分包项目，在建筑工程项目管理方面更是存在诸多问题。

1.2 项目管理人员现状

建筑工程项目管理主要是指施工现场的管理，现场管理工作的好坏，直接决定建筑工程管理的成败，无论企业的大小，现场管理的状态是一个企业最好的展示。好的企业有好的企业文化，无论工地大小，都能按照统一的标准自我要求，这就是企业的标志。但是现实当中能够做到持之以恒的很少，大多数施工企业在现场管理方面都存在表里不一的现象。工地外观及围护结构光鲜亮丽，进入施工现场，就是另一番景象了，操作现场混乱无序，材料堆放杂乱无章。究其原因主要是管理不到位，制度形同虚设。一个正常的建筑工程，工地现场管理人员至少也得十人以上，但是很多施工企业为降低成本，基本都处于一人多岗状态，施工员既是质量员又是安全员，而具体到分包队伍时更是如此，基本都为一个总带班负责项目所有日常管理工作。

1.3 施工现场管理投入现状

施工现场管理，是整个建筑工程项目管理的核心所在，从预算数据来看，将工程实际发生的人工、材料、机械等消耗数据和预算成本指标进行对比，指标小于或接近预算消耗指标，表明管理较好，指标超过预算成本指标，表明管理不到位，造成成本亏损；在实际的现场管理当中，企业和老板为了追求利润最大化，往往在材料采购和人员设备配备方面进行核减和压缩，最直接的体现就是，现场管理人员配备较少，工程材料采购过分注重价格因素，忽略材料质量，经常发生以次充好现象，周转材料设备老旧，安全隐患较大。在预算不增减的情况下，投入少了，利润自然增加了。往往都是在这种经营管理模式下，现场管理隐患频发，工程安全、质量无法保证。

1.4 现场人员工资薪酬和管理模式现状

我们从现场管理人员的薪酬来说，目前建筑市场中施工负责人工资算是最高的，基本在每月8000-10000 元左右，其他管理人员因岗位不同基本也就是3000-6000 元不等，年底加年终奖也就5000-10000 元。从这样的工资薪酬来看，现场管理人员的工资平均6-8 万，相对于工程的利润和管理费来说并不多，但是现场管理的真实工作量和责任却不少。如果真正能把现场管理工作搞好，那么这样的工资真得也不算高，因为在这个特殊的行业里一线管理人员基本没有周末和节假日，这样总的来看他们的工资视乎也不算高。

在实际的现场管理工作中，现场管理人员只是起个表面作用，真正的核心管理还是对分包队伍班组工人的管理上，因为他们是最直接的操作者，每一铲泥，每一块砖都是他们亲手施工在工程实体上的。只有对现场操作者的监督管理到位了，现场的安全、质量等问题才能得到有效的控制和解决。

目前多数施工企业现场管理模式的弊端是责任分工不够细致明确，考核工作形同虚设、走过场，分包队当中连带关系较多。问题考核传递到最底层的时候，执行力缺失严重， 最终不了了之。久而久之项目部的安全、质量专职管理人员只管发现问题，落实问题最终归于推诿扯皮。而且所谓的考核也就是罚款几十元或者二三百元，这样的考核根本触动不了员工们的内心，反而会激发他们的负面情绪。作为国企来说，这样的管理有太多的共同点，工作考核机制不够全面、细致、严谨，起不到应有的作用。

2 契约化管理在现场管理的分析应用

综上所诉，项目现场管理的问题，主要存在于管理模式守旧、工作考核机制不健全，人员工资薪酬分配不合理这三个方面。施工现场管理是建筑工程项目管理的核心所在，而分包队伍的班组管理则是施工现场管理的核心所在，我们就从这里展开契约化管理的分析应用，

首先，打破传统的施工现场管理人员分工模式，重新对管理人员工作范围进行调整，除一些特殊岗位留置外（材料员、预算、资料员等），其他管理人员全部进入分包队的班组开展管理工作，每个班组都配有项目部的一个专职管理人员，分管班组所有工作，这里称之为班组负责人，项目部根据工程的实际情况。每月给班组下定工期进度、安全、质量、文明施工、材料损耗考核指标。班组负责人根据考核指标拿出相应的管理办法，以及讨论指标的可行性，在综合确定指标后，项目部和班组负责人签订契约合同，同时要求分包队伍的工作考核指标，要与每个班组考核指标相吻合。项目部要对班组负责人的工资和任务指标进行专项测算，必须保证指标的可行性，不能定的太高够不着，也不能定的过低。应该是让人看了指标之后，感觉有吸引力、有想法和盼头，觉得能为之去努力。班组负责人每天要对自身分管区域内的施工任务和人员做统筹安排，每个班组负责人各司其职，除了管好自己班组的同时，也要协调班组之间任务交接工作。每个班组负责人不光负责现场工作，同时内业资料的同步填写和试验取样也要和资料员做有较好的对接；

现场管理人员工资薪酬制度，打破常规死工资模式，开启风险抵押金、根据岗位和工作量不同确定工资基数和抵押金额，原则上鼓励班组负责人在能力允许的情况下进行兼职。现场管理人员根据自身的岗位能力，自主选择分管班组或区域，选择确定后与项目部签订契约合同，并交纳风险抵押金。项目经理作为整个项目的全过程的管理考核负责人，必须明确整个管理流程和管控重点，认真参与分包队及班组之间的契约合同的制定及工资薪酬的制定，风险金及考核制度制定，项目负责人必须和公司及项目部之间签订契约合同，同时按照比例要求缴纳风险抵押金。在工地现场张贴所有管理人员的分管责任牌和每月的契约考核结果。这样下来让现场整个管理团队人人有契约，彼此有制约，上下共联动，共下一盘棋。

其次，分包队伍作为项目管理的主要对象，也要缴纳风险抵押金，风险抵押金的额度要根据分包合同的金额确定，最好在10%左右，缴纳风险金后签订契约合同，参与项目的全过程管理考核工作。班组负责人对每个班组成员合理分配布置施工任务，每个班组成员必须无条件配合班组负责人的工作，项目负责人将对所有班组的工期进度、质量、安全、文明施工、材料损耗等情况，并结合契约条款进行考核打分，班组负责人必须在月度考核单上签字认可，班组才能进行当月工资结算。项目部以班组负责人的考核签字为依据，对比契约条款进行工资的结算发放。这样一来班组负责人在班组人员的工资方面具有了话语权，也有利于更好的管理班组人员。

契约合同必须明确体现双方的契约关系，尤其是签订人的分管职责，区域任务，工资薪酬的组成方式和风险抵押金的返还发放标准，违反条约的考核细则必须清楚罗列出来，签订人阅读清楚相关条款后自愿签订。契约合同主要体现签订人的工作量和工资薪酬成比例，以及考核条例成系统的一个约束性的文本。通过契约合同的有效执行，来见证每个人工作成绩的好坏，逐步拉大工资收入比例，使得签订人员有紧迫感和压力，更有工作的积极性和动力。对整个现场项目管理工作的主动性起到有效推动，塑造一个：“努力干，越干越好干，挣多少钱，自己说了算，混日子，没得干，能者上，庸者下。”的管理理念。同时为项目管理在工期进度、安全、质量、文明施工、成本管理方面，形成了良好的循环体系。只有形成一种良好的契约关系，才能走入良性循环的道路，项目管理工作必须脚踏实地一步一步的来，必须落实到每一个现场管理人员的身上，有责任，有担当，有分红。

3 结语

契约模式是约束和绑定人的行为管理模式，是个良性的循环系统，它能有效提升工作效率。契约化的管理模式是当前建筑工程项目部管理必不可少的一个环节，能促使项目管理工作整体有效推进，推行契约化管理是提升建筑工程项目管理的一个行之有效的措施。