使命宣言:提升高校领导力与办学质量的工具

2020-02-21 17:52StefanPoppelreuter
应用型高等教育研究 2020年4期
关键词:宣言愿景

Stefan Poppelreuter

使命宣言:提升高校领导力与办学质量的工具

Stefan Poppelreuter

(德国莱茵TÜV学院,德国 科隆 50829)

通过对组织使命宣言不同形式和用途的介绍,以及使命宣言对于组织的员工、客户、供应商和合作伙伴,乃至所有与组织建立联系的人员和机构(也被称为利益攸关者)的重要性,分析了作为用于组织内部沟通和发挥重要外部功能的使命宣言,高校也同样可以从中受益。系统介绍了使命宣言的制定过程,揭示了为检验实施情况可采取的方式。

使命宣言;组织文化;价值;沟通与市场推广

0 引言

在这个日益变得错综复杂的世界里,巨大的信息量、繁杂的工作、紧凑和快速的工作节奏,都对(学习或工作的)人们产生极大影响。越来越多的人会问:做这一切究竟是为了什么?上大学、工作有什么意义,有什么用,这样做追求的是什么目标?员工以及管理者在日常工作当中需要目标、方向和标准来评价工作的质量和绩效。除了实质性的评判标准(“是否实现了设定的目标?是不是在既有效又高效地工作呢?”“学生的满意度如何?”“教学人员满意度如何?”等等)之外,一个组织所承载、推崇的核心价值观、目标和信念,包括它对自己的认识以及所依据的标准运作也尤为重要。近年来,一种“使命宣言文化”逐渐流行起来。每个对自己有所要求的组织都制定了使命宣言。

此外,高等教育领域的一些现实情况和发展也让使命宣言变得备受关注,推动了其发展,具体如下:在质量管理模型(DIN ISO 9001)里有关于使命宣言的质量标准;高校越来越多地将自己视为服务提供者,并希望通过使命宣言将这一点也表达出来;稀缺资源的分配可以以使命宣言中提到的优先内容为导向;不仅员工,包括学生在内,他们更多的参与、认同并充满动力是组织成功的必要因素;正在发展中的高校必须明确一个统一的方向并建立清晰的组织结构;尤其是在高等教育领域日益激烈的竞争需要有能在竞争中脱颖而出的战略;使命宣言已成为高校公共宣传活动的一个重要工具。

使命宣言有不同的适用领域和形式。一般来说,公司或组织的使命宣言,包括了对组织的自我认识、对核心价值观和目标的陈述,以及关于组织的管理、服务质量或以客户为导向的准则。使命宣言产生的途径多种多样,对使命宣言会进行不同深度的沟通和使用。

1 使命宣言的核心组成部分

Genz、Reick、Schambortski、Schönen、Scholz和Vogt对使命宣言的概念做了如下定义[1]:“使命宣言是欲使企业现实有所发展和改变的开端。它仅敲响前奏,不是一个会在某个时刻结束的项目……使命宣言的目标是建立统一的身份认同,使组织中所有现有的工作和生活文化与共同的目标保持一致。因此,使命宣言是在新与旧紧张的交替状态下建立的。如何才能保留有效的东西以及如何消除现有的不足?如何才能建立一种统一的工作文化和彼此相处的文化,而又不会失去那些在这个变革的过程中突然找不到自己定位的积极进取的人?因为经常会发生这样的情况,即事情被变来变去却没得到改善”。

使命宣言在组织和机构里的核心功能是简明扼要地说明组织的任务(使命Mission)、战略目标(愿景Vision)和用于实现它们所采用方式方法的基本定向(价值Werte)。组织的员工以及外部人员都应大致了解到这个组织的宗旨、所追求的目标、组织内部的信念和价值观以及它相对于外部环境如何作出行动。因此,使命宣言是一种组织管理工具,它表达了组织对自身以及对所有工作人员的要求。

使命宣言有三个核心功能:它应该给人以方向、能够激发人们的积极性并且能够用于宣传。

首先,使命宣言有助于组织向公众传播其自我认识。一个撰写得好的使命宣言可提高透明度、明确性、建立信任。尽管使命宣言一般都很抽象,但是从中都应可以推导出组织的战略和运营目标,而这些目标的最终达成情况都应能得到检验。这样,使命宣言也就为组织的日常运营提供了基本方向。

其次,使命宣言可以激发员工的积极性,(希望)他们能在认同组织共同价值观的基础上有建设性并有责任心地工作、完成任务。使命宣言的功能旨在帮助加强员工对组织的认同感,从而(至少间接地)提高他们的工作满意度。通过使命宣言,员工可以明白为什么在组织里工作(也包括从全局来看)是有意义的,为什么为组织工作是值得的,他们也从而清楚地知道这个组织如何定义成功和目标的实现,以及员工应以什么感到骄傲。

最后,特别是对外而言,使命宣言应具有宣传功能。通过使命宣言的形象创造效果(这就是组织希望成为的样子),组织不仅应该能够把员工跟自己联结在一起,而且也应该如此。拿高校作为组织来说,赢得学生、合作伙伴、投资者、供应商及更多方的关联感。在此意义上,使命宣言也总是被理解为“建立信任的措施”。当然,在此至关重要的是,组织对外建立的自我形象(应然状态)应与人们跟这个组织打交道后的实际感受一致。

2 制定使命宣言的过程

制定使命宣言需了解的一个重要事实是:不仅结果本身(即成文的使命宣言),而且制定的过程也在人事和组织发展方面发挥重要作用。如果使命宣言不是“关起门来”或者“按照上级的命令”被制定出来的,而是在组织里不同层级和职能领域的员工参与下制定的话,那么这不仅会对各个员工,也会对整个组织产生许多积极影响。

让员工加入会促使他们积极地参与到制定使命、愿景和与组织相关的价值观的过程中,也由此成为组织进一步发展的(共同)构建者。在组织的日常运营中,有真正执行这样制定出来的使命宣言的意愿也会

得到提高,而使命宣言是否会产生积极效果恰恰在很大程度上就取决于这一点。同时,员工跟提出的使命、目标和价值的认同感也会随之提高。

这样的过程若能成功展开,也会形成所期望的组织文化。联结员工、让员工参与体现了对他们价值的认可、对他们的关注和一个旨在促进相互合作的组织文化。这样的文化反过来又对提升员工的积极性和满意度以及提升整个组织的形象产生积极作用。这种重在参与的制定过程也会对组织的周边环境产生积极作用。例如,潜在的应聘者会为这样的过程而振奋,从而选择一个不仅欣赏其专业能力,而且对与其构建真正合作关系感兴趣的雇主。

制定过程结束后产生的作品,即使命宣言会为组织的发展提供方向,定义了现在和将来的日常工作标准并指定了未来的行动领域。使命宣言的制定过程若能得到智慧的引导,则不仅能使针对现有价值和规范的讨论成为可能,而且也能够突出组织在日常运营之外存在的更深层意义。而这在很多高校的日常工作中并不是总能觉察到的。

2.1 全体参与模式

制定使命宣言的最佳途径是让所有员工参与其中。即使组织由于其规模、分散性或为了确保组织的运营能力而常常无法做到这点,仍然有必要提出这样的方式,因为它最符合理想情况下的使命宣言制定。

在揭开制定使命宣言过程的序幕之时,组织一场有全体员工参与的活动十分有意义,活动目的是收集到尽可能多(甚至可能不同)的员工评价和意见。当然,关于大学的使命、愿景和价值观的问题也可以完全公开讨论。但要使该过程具有系统性,则需要采用一个以解决核心问题为导向的方式。首先可以以小组讨论的形式回答预先给出的问题;接下来,各个小组在全体会议中报告其讨论结果并共同就此进行提炼。如果这样的方式符合高校的文化并且学校的管理者也有勇气尝试这样的开放方式,那么制定过程将从一开始就获得强大的动力。

在制定过程的这一阶段可能存在非常重要的问题[2]:

(1)我们做的是什么?什么是特别擅长的?

(2)对于质量如何理解?

(3)怎么处理信息?相互之间如何交流?如何进行跨部门、跨机构的交流?

(4)理想的员工是什么样子?彼此如何相处?

(5)想怎么样领导和被领导?

(6)健康对我们来说意味着什么?如何保持、增进健康?

(7)如何看待学生以及如何跟他们相处?

(8)如何确保经费来源?

(9)如何确保相互间的合作?

(10)想对外展现什么样的形象?如何互动和交流?

(11)如何才能以可持续的方式并有节制地使用资源?

不难想象,讨论这些问题会产生大量需要进行分类、结构化和被总结归纳的材料。这些工作不可能在一个大型团体中进行,而是需要通过小组讨论。理想的情况是由一个在相关领域有丰富经验的外部顾问来主持。接下来就可以产生使命宣言的第一版草案。在接下来的第二轮商议中,最好再与所有员工展开讨论、进一步完善草案。第二轮商议可以在员工大会的范畴里进行,也可以通过电子邮件来实现这样的交流。

2.2 项目组形式的代议制参与模式

如前所述,让所有高校工作人员参与使命宣言的制定可能会遇到实际困难。鉴于此,实践中通常会采取一个更为实用的方法,即建立一个项目组,由其完成制定使命宣言的任务。具体如下:在一个中立主持人的引导下,由来自大学不同层级和功能部门的代表(校长、总务长、系主任、研究所所长、上层和中层代表以及学生、教职工委员会、反歧视委员会、人力资源部等)组成项目组,围绕以上提到的11个重要问题来制定使命宣言的草案。

代表们制定了使命宣言草案以后,还应进行第二轮商议。比如说可以通过电子邮件的方式把草案发布给全体员工,让他们评论并进行补充。为了减少消耗,也同样可以由另外组建的一个项目组进行商议,从而对该草案进行进一步的修订和完善。

此模式下,使命宣言的出炉虽然不是建立在基层民主上,但仍然联络了组织的所有相关员工群体。

2.3 使命宣言在高校内部的推广

使命宣言在高校里的宣传和落实应通过各种沟通渠道(例如在全体员工大会上介绍、发宣传单和公告、在各类会议中引用使命宣言、在内网或学校的官网主页上公布)进行。尤为重要的是,不仅要把使命宣言本身,而且还要把其制定过程以及与之相连在一起的期望和目标都传达出去。通过这样的方式不但要“赢得”所有员工,还有学生。

由于使命宣言的言语通常都比较抽象,还应阐释其含义、通过描述与之一致的行为对相关指导原则的实施做进一步解释。这种“辅助性的解释”会让使命宣言变得具体化,并使其转化为可实施的行为模式和问题处理方法。使命宣言的实际实施情况最终也只能根据日常工作中的实际行动来检验。

正是将使命宣言转化为具体行动时,高校的管理者起着至关重要的作用。通常来说,员工更倾向于把榜样作为自己行为的导向,而不是宣言本身。这意味着,特别是在高校的使命宣言公布后,员工不仅会密切关注同事的行为,而且会首先关注领导们执行使命宣言的实际意愿和能力。

因此,制定和执行使命宣言时,应安排学校领导参加相关主题的工作坊(Workshops)。因为高校管理者不仅是使命宣言的传播者,而且还特别是使命宣言的实施者。员工和学生将从他们的行为中察觉到管理者是否以及是在多大程度上认真对待使命宣言的。如果管理者自己不愿意遵循使命宣言或不愿意让他人来评价自己的行为的话,则会让使命宣言成为名副其实的“夸夸其谈”。这样的使命宣言虽然会听上去和看起来都很不错,但遗憾地是,它将跟该大学的实际情况没有一点关联之处。这样无异于把使命宣言直接推向了埋葬无效的人力资源和组织发展措施的墓地。更有甚者,这样的发展往往不仅会使员工,而且也会让学生感到沮丧,进而让他们失去积极性。

Berner非常清楚地描述了最初被使命宣言激起的员工热情是如何被磨灭,进而迅速消失殆尽的。[3]如果使命宣言没有得到认真地贯彻,其实施也没有被真实地感受到的话,最坏的情况下甚至会产生负面的反应模式。他概述了五个在组织的使命宣言被公开后员工的情感状态:

(1)振奋:员工在听了使命宣言后,觉得那些原则很好,并希望通过它们能够实现自己未能实现的愿望;

(2)期待:员工期待着管理层实现在使命宣言里设定的通常是深厚的期望;

(3)失望:员工等待越久,他们的希望和期待就会越多地转变成失望;

(4)绝望:当使命宣言的言辞与组织的实际情况之间出现差异并成为员工谈论的话题时,管理层往往会把此解释为员工对使命宣言诠释过度或者理解错误(“完全不是这个意思”)。最迟到那时,员工们就会觉得自己被欺骗了,然后选择逃避;

(5)采取犬儒主义:员工有过这样几次经历后,使命宣言便失去了任何“引导作用”,唯独适合员工私底下发表嘲讽言论。

3 使命宣言遭遇失败的原因分析

制定和在组织里引入使命宣言是否能够成功奏效,取决于能否避免技术上和内容上的错误。在此常见的失败因素可能是[4]:使命宣言的内容没有一致性,因此无法实现;使命宣言过于笼统,内容空泛;使命宣言与实际相差甚远,以至于管理层和员工在执行时倍感压力;使命宣言与高校的真实情况毫无关系;大学管理层并不支持使命宣言;使命宣言在学校里不为人知;员工不认同使命宣言。

这个清单当然还可以继续被补充下去。使命宣言面临失败的风险往往在于它不能完全不受阻碍地发挥一个或多个其应有的作用,导致这样情形的风险源因个体情况而异。例如,当使命宣言是由上层指定的或仅由外部顾问制定的,或者使用了错误的辅助方法或完全没有使用的时候,亦或出于成本等原因而省略了制定和实施使命宣言的某个必要阶段的时候,这些都会让使命宣言面临失败的危险。如果员工没能在制定阶段作为员工参与的一部分对使命宣言进行测试(员工反馈)的话,那么使命宣言的主题和内容可能就会不具合适性,并出现形式上的错误。

为了减少在制定和实施使命宣言时遭遇失败的风险,理想情况下甚至完全杜绝它,制定使命宣言的负责人应避免以下几点绊脚石[2]:

3.1 没有内部效应,就谈不上外部效应

对许多组织而言,制定使命宣言首先是为了取得公众效应。他们充满自豪地对外宣传自己的使命宣言。然而,对应然状态的描述并不意味着这就是组织的实然状态。外部效应实际是内部效应的必然结果。高校只有真正地奋力成为使命宣言中描述的组织时才能对外产生影响力。对使命宣言的内部效应来说更应如此。当使命宣言中的愿景与现实之间的差距很大的时候,大学里的成员即是那些更早且更强烈地注意到这样差距的人。

3.2 愿景和真实世界存在差距

使命宣言所描绘的总有一些是愿景。愿景形成为现实的过程会是一个较为漫长的阶段。这是目标未达成之前,管理层和员工都须经历的。这一阶段可能会在内部造成紧张气氛,组织成员甚至可能会失去动力。为了避免后者情形出现,预先就此交流至关重要。

3.3 “指令式”的使命宣言

如果使命宣言是由一个人或少数几个人“关起门来”制定出来的话,尽管制定的速度会很快,但遗憾的是效果不会大。一所大学不是通过“下达政令”就能运作起来的。虽然让来自不同机构、部门和层级的代表参加项目组来制定使命宣言是充满冲突且艰辛的,但这样的做法已经是所追求改变的一个重要部分了。此外,制定使命宣言的工作获得学校各议事委员会和管理层的支持也十分重要。

3.4 不断地沟通

为了让使命宣言能够在在机构的内部会议和工作例会上作为议题被讨论,应当也让不直接参与其中的员工始终对其进展都有了解。遗憾的是,内部交流往往是首先被省略掉的环节,因为使命宣言的制定者们容易沉浸在自己的世界里思考这个主题,而忘记了周边的人。到后来他们却会感到惊讶,不知为什么没有人接受他们的好建议。

4 对使命宣言实施的监督

无论涉及使命宣言的哪一个适用领域,最多的批评就是,它不过是在夸夸其谈,与现实毫无关系。因此,对在使命宣言中表达的愿景、使命和价值观在大学日常中的实施情况进行调查十分重要。但如何进行这样的监督呢?

使命宣言的愿景是否在日常工作中得以实现,员工才是最有资格评判的。因此,定期向全体或部分员工进行调查,了解他们的经历和看法是非常有意义且值得推荐的。这样的员工调查可以以不同的方式进行(如书面调查、在线调查、个人或小组访谈等)。在此须注意的是,应该把在使命宣言中确定的内容和目标诠释为相关的行为,使之变得具有操作性,以便员工有一个统一的标准来评判组织本身以及其成员的行为是否与使命宣言中的规则一致,或者说与其中的愿景、使命和价值观相符。

使命宣言中提到的对办学质量和自我要求的承诺应唤起现在和潜在学生的信任,并最终对其择校决定产生积极影响。因此,(潜在的)学生以及所有其他的利益攸关者(例如供应商、服务提供商、合作伙伴等)都应能够信服学校的绩效能力、诚信和价值观。实际情况如何,则需要监督检验,而最佳方法就是采访相关群体。因此,这类调查也应定期举行。

若使命宣言也被视为高校内部的管理工具,那么就应在年度的员工会谈中就使命宣言的实施、意义以及有效性展开讨论。在这种主管与员工之间建设性的对话中可以了解到每个员工是如何评价使命宣言的内容及执行情况的。通过这种方式,人们就可以找出薄弱环节以及与现实的偏差,并在必要时对其做出改进。

由于高校总是受不同发展、趋势和潮流的影响,因此使命宣言至少应每两年被审查一次,并在必要时对其进行补充或更新。这项工作可以由参与过使命宣言制定和实施的项目组来完成。

[1]Genz,Hartmut O.,W. Reick, H. Schambortski,H. Schönen, U. Scholz,und U. Vogt. 2007. Ratgeber Leitbildentwicklung. Hamburg:BGW.

[2]Grolmann,Florian. 2014. Leitbildentwicklung:Orientierungund Energie für jede Organisation. [www-Dokument:http://www.organisationsberatung.net/ leitbild-unternehmensleitbild- entwickeln-unternehmensphilosophie-firmenphilosophie /;zugegriffen 01.03.2020]

[3]Berner,Winfried. 2002. Leitbild und Führungsgrundsätze: Weshalb sie nichts verändern. [www-Dokument:http://www.umsetzungsberatung.de/unternehmenskultur/leitbild.php/;zugegriffen 01.03.2020].

[4]Linder,Lucia,J. Kuhn,und S. Ruhl. 2014. Leitbildentwicklung.Mannheim:Zentrum für europäisches Qualitätsmanagemen.

On Mission Statements:An Instrument for Leadership and Quality Improvement in Universities

Stefan Poppelreuter

(TUV Rheinland Academy,Cologne 50829,Germany)

The article provides an overview of different forms and purposes of organizational mission statements. It shows how important such guidelines are for the employees of an organization today,but also for customers,the suppliers and cooperation partners,ultimately for all people and institutions in contact with or contacting the organization, that is,stakeholders. Universities also benefit greatly from models that fulfill important functions both for internal and external communication. The process of creating a mission statement is described,and options for checking the implementation of mission statements are shown.

mission statement;organizational culture;value;communication and marketing

G648.4(G647)

A

2096 – 2045(2020)04 – 0009 – 05

Stefan Poppelreuter(1964—),男,德国莱茵TÜV学院人力资源分析与调查部主管,哲学博士与心理学硕士,研究方向:组织管理、组织心理学、人力资源管理等;E-mail:stefan.poppelreuter@de.tuv.com。

(翻 译:陈 颖①陈 颖(Ass. jur. Ying Lackner),y.lackner@hs-osnabrueck.de,德国法学硕士、持德国司法职业资格、德国法院中德文宣誓公证翻译、奥斯纳布吕克应用科学大学汉语教师,从事中德商业及项目咨询、项目管理、中德文翻译(尤其是法律、经济与教育领域)、汉语教学等工作,现居德国;,陈 露②陈 露,女,德国教育实证研究学硕士,奥斯纳布吕克应用科学大学中德双学位项目协调员。)

[责任编辑:夏 琍]

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