“精益班组”建设实现企业班组安全生产标准化的措施

哈尔滨汽轮机厂有限责任公司 刘忠滨

■引言

安全工作是企业管理的重点，是企业可持续发展的根本保证。在企业中班组是最小的管理单元，是安全生产的前线，是安全管理要求落实的“最后一公里”。据有关资料统计分析，我国工矿企业发生的事故90%以上发生在班组。要控制事故的发生率关键是做好班组安全管理工作，怎样才能建设出一支卓越的班组，如何管控好班组的安全风险，是每个企业的共同追求。

现代市场环境条件下，我国企业班组建设与管理进入了一个继承与创新的阶段。企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化和形态虚拟化的发展趋势，正在改变着班组的运行条件和生态环境。所有这些对我公司班组建设与管理提出了全方位的挑战。

哈电集团哈尔滨汽轮机厂有限责任公司（以下简称哈电汽轮机公司）是一家建厂60多年的大型国有企业，是以设计、制造大型火电汽轮机、核电汽轮机、工业用汽轮机组、舰船用主动力装置及燃气轮机为主的国有大型骨干企业。汽轮机制造工艺复杂，涉及焊接、机械切削、热处理、检验试验、总装等多道工序，点多、面广、人员分散，风险点众多。近些年来，公司通过坚持开展“安全达标班组”建设，引进“精益班组”、“精益现场5S”建设理念，实现了班组标准化建设与安全管理绩效的双提升。

哈电汽轮机公司安全工作同其他企业一样，大致经历了经验管理、制度管理、体系管理三个阶段。当前，正努力朝着文化管理阶段迈进。下面就结合公司实际情况，对班组建设与班组安全管理方面的经验做法做探讨交流。

■引进“精益班组”建设理念，班组管理向精细化管理方向迈进

1.2017年前公司班组管理存在的问题

一是忽视了班组的重要作用。主要体现在理念上的差距，我们习惯的管理方法是一级抓一级，按职能分工实行层级管理。但由于管理链条较长，在传递的过程中相应要求逐渐衰减，导致很多要求并没有真正地作用到生产经营的一线员工。实质上班组是企业生产经营活动的基层单元，是一切工作的落脚点，抓好班组建设对公司整个生产经营目标的实现有至关重要的作用，我们长期以来对班组管理的作用重视不足，没有有效地开展班组建设。

二是没有进行充分放权。哈电汽轮机公司班组管理更多是形式上的管理，班组长权利有限，没有考核权，基本就负责班组安全记录等简单的工作，不能决定班组成员的收入、评优等，并不能真正意义地管理班组成员。无权无责无利，直接导致班组建设不能取得良好效果。

三是考核维度过于单一。绩效考核实行的还是单维度考核，每个人的收入只跟工时有关，一线员工只关注工时，对其他工作漠不关心，安全、质量、成本管理等很难推进。

四是指标分解落实不到位。目标任务书还停留在部门层级，工段、班组承担的指标没有有效分解落实，从而导致不同层级组织之间目标不一致，无法形成合力。

2.文化导入，权利下放，职责整合，多维考核

2016年8月，哈电汽轮机公司选派中层管理者到先进企业学习。确定了“文化导入，权利下放，职责整合，多维考核”班组建设工作思路。文化导入就是将一些先进的管理方法和管理工具向全体员工输入，使全体员工接受管理行为并形成习惯；权力下放就是将原来集中在分厂、工段的分配权、考核权下放到班组，由班组长组织实施，同时给予班组长相应津贴，促进班组长权责利统一；职责整合就是把公司、归口部门、本部门等方方面面的管理要求在班组一级进行整合统一，使班组成为一个真正的管理单元；多维考核就是改变只考核工时的一维考核方式，增加考核维度，促进员工对质量、安全、成本等各项工作加强关注。2017年，哈电汽轮机公司开始引进“精益班组”建设理念，在班组建设上重点从以下几个方面进行改革。

一是取消了主要生产单位工段建制。2018年哈电汽轮机公司各生产单位取消工段建制，建立机群制，通过扁平化管理，实现组织结构扁平化，缩短了管理链条。

二是建立分级考核的体系。将班组涉及到的工作全部纳入对班组的考核中，根据考核情况将每月工资总额下发到班组，班组长有分配权，可根据班组人员的情况分配工资。

三是建立多维度KPI考核模式，提高班组安全管理的有效性。将工时、质量、安全、成本纳入考核体系，并将考核结果全部公开，哪一项做得不好，都会反映到每个人的收入上。

四是指标分解落实到位。通过层层的分解落实，每个班组都有以KPI为核心的绩效指标考核表，利用KPI指标将哈电汽轮机公司生产经营任务和每一个班组的工作联系起来，真正实现了压力传导。

从试点创建到全面推广，经过两年多的努力，2019年初公司生产单位“精益班组”全部创建成功，运行效果良好。工段建制的取消和机群制的建立，并没有使班组安全管理责任放松。通过扁平化管理，安全管理逐步强化的趋势得以显现，目前正步入行为固化阶段。

3.“精益班组”建设需要注意的问题

3.1 要有决心和恒心开展班组建设

班组建设看似简单，实则是一个复杂的系统工程，对哈电汽轮机公司来说是管理方式的一次彻底变革。涉及到从公司领导到每一个员工管理思维和方式的转变，涉及到薪酬体系的重新构建，涉及到全员业绩考核体系的再调整，涉及到公司指标考核体系的再延伸，涉及到公司各项管理要求在班组的再融合等等。因此能否为班组建设提供必要的资源保证，如果不能协调推进，则班组建设不会取得预想中的效果。

开展班组建设从建立体系到行为固化，至少要经历5～10年的时间。班组建设要做长期准备，我们能否做到多年如一日始终坚持？当班组建设与其他工作冲突时，能否保持对班组建设的持续支持？多维度考核必然触动一部分人的利益，由此而引发不稳定还能否坚持？班组建设增加了很多工作，班组长至少每天要多工作一两个小时，班组长出现抵触时还能否贯彻坚持？

3.2 依托咨询公司推进

依托咨询公司优点是对先进管理工具和管理方法的理解和运用更专业，管理理念输入更科学更系统，班组的体系建设更全面。同时第三方的推动作用会更大，更有利于工作推进。不足之处是涉及的咨询费可能过高。

3.3 班组建设的资源支持

一是哈电汽轮机公司成立专门的推进机构。公司领导亲自负责推进机构，从相关管理部门和生产车间抽调相关人员集中研究班组建设的方案、推进措施、体系建设等工作，相关人员不能仅是挂名，在一段时期内要集中办公，接受推进机构的日常管理和考核。机构可以独立建制也可以和某个部门合署办公。

二是各部门要成立落实机构。班组建设的主体责任在基层部门，各部门党政正职要牵头研究部门班组建设工作，成立部门机构，对本部门班组的考核指标体系、考核程序、内部管理配套制度等方面进行全面的研究和落实，要配备有精力、有能力的班子成员具体负责实施工作。

三是强化正向激励引导机制。在班组建设推进时期，要采取特殊激励政策，引导部门和班组长积极参与班组建设。公司从工资总额中单独划出一定额度的资金，由班组建设推进机构支配，主要用于对开展班组建设好的单位和个人进行激励，按月度发放。各部门对于开展班组建设的班组长要给予固定下限的补助，激励班组长参与改革工作。

四是赋予必要的监督考核权力。推进机构对相关部门都要有考核权，考核结果要纳入中层管理者目标绩效考核结果，保证推进机构的权威性。推进机构要定期形成工作报告，对各单位配合情况进行评价，对于配合不力的，公司应根据情况对该部门党政主要领导进行提醒谈话或问责。

■深入开展“企业班组安全生产标准化”建设，将“企业班组安全生产标准化”建设与“安全达标班组”活动有机结合，卓有成效开展“安全达标班组”活动，打造安全管理品牌工程

多年来，哈电汽轮机公司为深入推进班组安全生产标准化建设，并将“安康杯”竞赛作为推进企业安全生产工作和安全文化建设的手段之一，“安康杯”竞赛活动也多次获得全国“安康杯”竞赛优胜企业称号。在“安康杯”竞赛活动的有力拉动下，公司班组安全管理水平逐步提升，实现了对班组的安全责任、规范作业、安全活动、设备设施、工作环境等预知、预测、预防和预控。

一是坚持常抓不懈。公司坚持利用“安康杯”竞赛这一载体，以“班组安全建设”为落脚点，将班组作为落实岗位安全责任、强化现场安全管理的关键环节和风险管控、防范生产安全事故的前沿阵地，全面推进班组安全建设升级。

二是坚持常抓常新。公司根据班组安全生产标准化标准及当前安全生产目标任务，持续深化和完善“班组安全达标”建设考核项目内容。2016年以来，公司努力探索班组安全管理新模式，借助“精益班组”建设，完成了班前会、班组安全园地、KPI安全绩效考核体系建立、KYT伤害预知预警活动，公司班组安全管理向前跨越了一大步，班组安全管理实现了传承与发展。

三是坚持服务指导。公司安全主管部门与工会按季度对“班组安全达标建设”进行检查指导，改变了以往停留在部门对部门的层面，更多地体现在要求而很少深入班组，指导服务力度不够，安全管理理念无法在班组落地生根的局面。

四是坚持总结表彰。为保障活动的连续性和长期性，公司每年对优秀的达标班组进行表彰奖励，活动覆盖面越来越广，公司101个生产和辅助班组全部参与了安全达标活动。班组安全管理水平稳步提升，取得了良好的安全生产管理绩效，不合格班组数量与班组安全生产事故呈逐年下降趋势。

安全生产管理是个系统工程，打造安全自控型班组同样也是系统工程，在班组安全管理方面我们还有很多工作需要做。不同班组的工作性质、条件、环境等各有侧重，建设安全自控型班组不可能是同一个模式，关键是要根据实际情况，制定操作性强、具有实践意义的规章制度和完善的监督机制，将班组安全管理有机地融入到企业班组建设当中。

现阶段，众多企业安全管理工作正由体系化管理阶段向文化管理阶段迈进，如何做好传承与发展，是我们每一位安全管理人应思考的问题。精细化管理是安全管理工作高质量发展的必由之路，加强班组建设是中央企业实现发展战略、提高核心竞争力的需要，是提高企业管理水平的需要，是建设和谐企业的需要。