以越南隔板项目为例分析企业海外协同战略

王璟，朱刚，李道涵

（中国中材国际工程股份有限公司，江苏 南京211100）

0 引言

2019 年12 月， 越南同奈年产4 800 t 隔板生产基地项目（以下简称“越南隔板项目”）第一条生产线调试成功，该项目由中材国际（南京）与中材科技公司协同投资。

中材科技公司是我国铅酸蓄电池隔板产品的技术发源地和研发中心，其AGM 铅酸蓄电池隔板（玻璃微纤维湿法制品）作为支柱产品，在全国建有4 个生产基地，2017 年总产能14 800 t，年销售额约2.3 亿元，是中国最大的AGM 铅酸蓄电池隔板生产商。

中材国际（南京）自2005 年起开始进入越南市场，迄今已深耕十多年，先后有十几个EPC 项目顺利实施，涉及合同额10 多亿美元，其中水泥生产线建设已占据越南市场的最大份额， 通过多年的项目运作，中材国际对越南的对外政策、税收政策、经济形势及人文风俗都有着深入理解，与越南当地政府、 一些大型企业和中国驻越南使馆都建立了良好沟通渠道。中材国际（苏州）在越南设有子公司，为集团相关产业在越南投资发展打下了良好基础。

针对越南膜材料市场情况，中材国际（南京）与中材科技联合投入1 252 万美元在越南同奈省共同建设越南隔板项目， 规划年生产量4 800 tAGM 隔板，以满足越南及周边地区市场需求。项目由中材科技控股，主要负责技术提供、产品生产等，由中材国际（南京）参股，以其丰富的越南工程建设及管理经验、社会关系渠道等，部署在越南当地的生产机具及人员配合项目建设，双方强强联合，以先进技术配合市场管理形成优势互补。

1 集团型企业协同

协同是经营者有效利用资源的一种方式。这种使公司整体效益大于各个独立组成部分总和的效应即“1+1＞2”的协同效应。协同效应分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将此作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产、营销、管理的不同环节、阶段、方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

越南隔板项目将中材科技“技术—生产”重心与中材国际（南京）“工程—多元化”协同结合，双方形成从技术到市场的完整产业链，发挥了双方的核心优势，形成优势互补，提高了海外市场影响力。

2 企业协同成因

2.1 市场竞争及边际成本

在经济、技术全球化的发展下，单一竞争市场体系建立迅速推进，在单一竞争市场条件下，人力、资本、设备等资源在世界范围内一定程度上无障碍流通，随之而来的优质资本由区域范围内流动转向世界范围内流动，集团国际化业务随之增多并成为其支柱性业务，但世界市场需求并未随之增加，世界范围内的资本、产业竞争更加频繁且剧烈，充足的资本积累、先进的生产技术、高效的管理模式、更低的生产成本、旷阔的市场销售渠道等，逐渐代替价格垄断成为新的产业核心竞争力。

企业形成集团化，为企业协同提供了良好的平台环境，在集团群体内部，各成员企业不存在外部环境情况下的恶性竞争， 内部成员信息匹配程度高，在基础层面降低了企业协同成本，将协同重心倾向于“技术—生产—管理—市场—销售”的闭合链条，各类型规模企业各司其职，以协同应对不必要的市场竞争边际成本。

越南隔板项目是中国建材集团首个“协同出海”的代表性项目，由中材科技与中材国际（南京）共同投资，在项目审批、基地建设过程中都显示出强大的协同效应。针对项目审批推进、建设意见、运营管理等方面大力协同，集中优势力量快速推进，不断优化设计、节约成本，从而为整个项目打下了良好基础。

2.2 财务成因

企业协同通过构造一个多样化的投资组合可以减少投资风险而不降低预期回报。通过将投资分散在不共性的投资组合中，联合投资具有减少风险不确定性的潜力。企业协同通过所建立的投资项目，将多方资本融合进同一项目内，将各方所需出资资本以股权形式分摊，以更低的风险获取既得利益。从财务角度考虑企业协同成因可以从现金流角度及资本配比角度着手。

（1）现金流

企业协同的一个主要目的就是为解决企业现金流问题。首先，针对项目本身，在项目投资总额固定、生产规模固定、产品利润固定的情况下，无论资本从何处注入、多少成员分摊注入，其年均利润都是固定的，无非是随着资本注入方的增加，各方的资本占比会被摊薄，但因其原本注入资本总额的减少，其获利比例并未改变。其次，针对大型企业在现金流较为紧张时期， 在合理范围内退让部分股权，摊薄利润以促成项目实施，这种收缩战略无疑是最合理的选择。同时，在出于其他与现金流无关的因素考虑，退让部分股权以换取其他优质资源也不失为一种合理的运营。最后，针对中小型企业在资本积累阶段，企业协同带来的活力资本，是资本短缺的中小型企业最为需求的资源，“联合投资也就成为其投资特定交易的唯一方式”。

（2）资本配比与投资风险

传统财务意义上的资本配比即资本比率是指某一法定经营实体创建和持续经营过程中，投入的不同类别的资本各自占投入总额的比例，或者各资本类之间的比例。针对企业内部融资需求，不论是贷款还是发行债券，或是上市融资都是经营者在自有资金不够充裕的前提下，用企业未来的利润为信誉筹码，对外吸纳更多资金从而谋求更大生存几率和经营空间。追求合理的资本比例，实质上就是从外界筹集到的资金与自有资金在博弈中找到的平衡点。

企业协同是通过各企业联合开展项目，一方面摊薄企业资金流，另一方面相对于全部自有资金出资而言，摊薄的多企业协同项目投资只需各企业在可接受范围内注入资本，以整体资本配比协调各企业内部资本配比， 将项目风险控制在可接受范围内，同时，多方决策机制可以使单个企业充分利用其他资本的决策、经验、学识、资金以及时间等资源，通过多方监管来消除部分道德风险。

从整体财务角度剖析企业协同成因，可以归结为因“资金限制和投资风险”所带来的财务损耗要求在单一竞争市场条件下，集团型企业在海外战略部署中，针对各成员企业多元化业务拓展需要进行整体统筹，推动各成员企业协同出海以减少集团运行过程中的隐形财务成本。越南隔板项目总投资达到1 252.74 万美元， 以当时美元人民币汇兑比折合人民币约8 581.27 万元， 资金来源以中材科技出资194 万元美元，占股51%，中材国际（南京）出资186 万美元，占股49%，双方合计出资380 万美元作为注册资金， 剩余70%由项目公司申请银行贷款，以双方结构性出资结合金融机构融资构成越南隔板项目资金结构避免集中性大额现金流支出对企业日常运营造成困扰，以资本金均摊结合中短期贷款方式消化可能存在的投资风险。

2.3 资源成因

以越南隔板项目中材国际（南京）的海外运营结合中材科技先进的膜材料生产技术以优势互补形式提升自身核心竞争力，而这种优势互补就是企业协同在资源层面的一方面作用，以资源观角度出发，“企业团体为了实现其目标，往往需要大量的资源， 但很少有企业团体能够获取到所需的全部资源”[1]， 企业团体通过联合获取互补资源的现象非常普遍，而企业团体自身资源与其伙伴资源的互补水平影响着联合投资关系的形成。常见的企业资源协同就是隔板项目这种以“技术—市场”将技术转化为市场需求过程中的资源协同，通常表现为1-2个技术企业联合1-3 个市场型企业联合投资建设项目。同时也存在“劳务—市场”中介服务、“商品—市场”销售外包服务、“技术—技术”技术结合型等的资源协同类型。

企业资源协同在另一角度上的作用是为企业提供联合平台以推进企业自身关系结构网的构筑。一方面， 每个企业在进行联合投资时都充当一个“生产资源蓄水池”的角色，企业通过企业协同“可以访问其他联合企业的专有资源”[2]， 在联合投资事前及事后决策过程中，各企业都需要通过访问各种资源以减少不同维度的风险。另一方面，“尽可能多的获得稳定且高质量的交易流对协同企业而言至关重要”[3]企业协同通过频繁且高质量的交易流以拓展企业投资行业及区域范围，从而创建密集的关系网络，从地区及行业落差层面减弱其对投资业务拓展的影响， 以增加其他区域或行业的投资可能。拥有强大的联合网络，一定程度上可以提升企业的地位与声誉，创立优质的品牌效应，进而增加其被邀请加入联合投资关系网络中的可能性。

2.4 群体决策成因

企业协同联合投资区别于单个社会组织在于其决策的结构性，对于传统发展模式而言，个体决策成为企业投资发展的绝大部分决策模式，但随着全球经济高度关联，资本市场也呈现深度融合的格局。世界经济环境呈现多极化发展趋势，全球市场情况多元化、高度信息化的特点，构建物资资本、人力资本、社会资本三大生产要素自由流动组合的态势， 逐渐推动资源的高效配置和市场深度融合，个体决策受其知识结构、产业结构、技术成熟度、投资发展经验、企业精力和思维模式的限制，针对市场及投资机遇的了解和决策也存在片面性的特点。企业协同构成的企业联合体带有群体决策的性质，当多个企业对是否针对某项目进行投资的意见一致或基本一致时，很大程度上表明该投资决策属于较优投资决策，因而避免个体企业应对未知行业及产业时可能出现的因信息不对称而形成投资风险。

越南隔板项目由中材国际（南京）、中材科技双方决策层基于长期合作及对市场、销售情况的细致摸排而形成的群体决策，并严格执行投资项目上报审批流程，项目决策过程包含集团、股份、二级单位、三级单位各决策层，充分发挥了集体结构性决策优势。

3 如何推进企业协同

3.1 集团层面

（1）优化整合板块结构获取“母合优势”

从集团层面出发实行相关业务协同管理，避免业务经营出现重复、分散的“网格化”管控模式，很大程度上可以消除同业竞争带来的边际成本，但随着多元化结构建立，产业结构多元化转型的企业发展容易受到单一网格及产业限制的影响，部分优质项目不能进行推进。在此情况下集团企业不仅应能创造某些净价值，更应力图实现“母合优势”。集团公司立足于集团战略决策中枢，其战略决策、业务选择、企业兼并、联盟组建过程都应以获取“母合优势”为原则，优化整合板块结构，使成员公司在集团平台上实现资源、信息、技术、产品、市场渠道的多方面共享， 推动产业结构向多元化结构转型升级，获取母子公司“母合优势”。

（2）自上而下助推企业协同

从集团层面出发，以“管控者”及“资源调配者”角度推动成员企业多元协同。集团公司应通过战略规划、政策制定等机制，强化板块公司间沟通协调，以实现集团内资源、 技术转移与共享平台建设完善，是整体效能大于部分之和，以“管控者”角度强力推动企业协同和资源整合，以“资源调配者”角度构建集团内部企业关系结构网络，使技术、产业、市场优质结合，促进产学研协同发展。

（3）发挥集团公司“服务者”职能

集团以“服务者”角度为各分子公司提供职能指导和服务， 在强化集团公司中心战略地位的同时， 帮助成员企业进行环境分析、 监控和信息获取，促进各成员企业业务链接，在集团层面形成规模性结构，发挥集团内企业协同成本优势，为成员企业提供有效资源调配指引。

3.2 成员企业层面

（1）转变经营管理观念

成员企业应转变 “固步自封” 的经营管理观念， 深刻认识和感知世界经济发展形势和产业结构调整趋势， 由原先的单一产业支撑企业发展结构向多元化发展结构转变。

（2）深刻认知企业协同

成员企业应当深刻认知企业协同的出发点和着眼点， 应认识到企业协同的目的在于双赢而非单方面净收益的累积， 在利润摊薄的同时所带来的风险分摊、产业网络结构优化、关系网络构筑、信息分享及技术创新等长远利益。

（3）助推集团获取“母合优势”

成员企业应当配合集团公司完成 “管控者”“资源调配者”“服务者”职能，主动推进与其他成员企业的业务衔接和产业协同， 提升自身业务拓展能力和企业发展空间，推动更多、更加优质的协同项目落地实施，为集团打造品牌、影响力，助推集团各成员企业获取“母合优势”，促进集团多元化产业结构协同发展。

4 结语

越南隔板项目是中国建材集团所倡导的 “协同发展”的首次实践，通过企业协同，推动新材料板块公司与工程公司的业务连接， 在应对市场竞争、提高企业核心竞争力、缓解现金流压力、构筑稳定交易流和关系网络等方面推动中材国际 （南京）与中材科技协同发展，有效降低项目风险，增强投资信心， 也为双方提供了更广阔的海外发展空间。企业协同为集团企业推动优化整合提供了良好的思路和方向。