浅谈施工项目成本管理的过程控制

郑慧玲

（山西三建集团有限公司 山西长治 046000）

1 工程项目成本管理的概念

工程项目成本管理是指在保证满足工程质量、工期的前提下，对施工过程中所发生的费用，通过计划、组织控制和协调等活动实现成本目标，并尽可能地降低费用的一种科学的管理活动。以市场价格为标准，在规范的市场条件下，低成本竞争是建筑施工企业重要的竞争手段，而对工程项目的成本进行有效的管理，是建筑施工企业获得利润的保证。在以往的工程项目成本管理模式中，由于缺乏对项目成本的动态跟踪管理及有效的全面管理手段，使得各项成本管理职能不能很好地实现。

2 建筑工程项目成本控制原则

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面，遵循以下原则：

2.1 成本最低原则

施工项目通过成本管理的各种手段，不断降低成本，以达到可能实现的目标成本。

2.2 领导者推动、全员参与管理活动的原则

领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标，组织项目施工成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工能充分参与项目成本管理，实现企业成本目标的内部环境，而管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。

2.3 项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及项目的整个周期，项目成本形成的全过程是指从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.4 动态控制原则

建筑工程项目成本控制是在不断变化的环境下进行的一项管理活动，必须实施动态控制，将工、料、机投入到施工过程中，收集发生的实际成本，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。在成本控制过程中，要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题，予以高度重视，实施“例外”管理。如实际成本支出低于标准成本过多，就是有重要意义的差异，它可能会给后续工程或作业带来不利影响，造成工程质量低，增加维修费用，影响企业声誉。

施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为以后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，项目盈亏已成定局，即使发生了错误也已来不及纠正。

3 成本控制的内容

项目成本控制过程包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五个。

3.1 成本计划

项目总成本计划以“项目标后预算”和“项目基础成本”为基数，本着实事求是、认真负责的态度，遵循“项目要留余地，基层单位能增加积累”的原则编制。项目总成本计划是成本管理的主线，贯穿于施工全过程，推行按“总成本计划”控制项目支出的管理方式，项目的各项支出要在总成本计划的可控范围内，严格控制超计划支出，以确保项目预期经营目标的实现。它以最经济合理的施工方案为基础，企业的施工定额为依据，确定各项施工内容的资源消耗数量和成本额度，是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的前提，也是施工项目成本预控的过程。

3.2 成本控制

成本控制主要是指项目经理部对施工项目成本的发生或形成过程所进行的控制，按成本计划的要求，合理配置施工资源、控制物资和劳动消耗、挖潜提效、克服浪费、节支降本，使施工过程成本费用的支出，从局部到整体处于受控状态。

3.3 成本核算

项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用而形成的施工项目实际成本与计划目标成本，在保持统计口径一致前提下，两相对比找出差异。

3.4 成本分析

施工项目成本分析是在施工成本跟踪核算的基础上，动态分析各成本项目的节超原因，贯穿于施工项目成本管理的全过程。它主要是利用施工项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径。

3.5 成本考核

所谓成本考核，就是施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给以相应的奖励和处罚。

4 项目管理手段

（1）增收与节支手段

利用建设单位招标时设计图纸、清单工程量的漏洞、失误及施工过程中的签证、变更来增加收入，再从人材机、现管费等各方面节约开支。

（2）项目精细化管理手段

项目精细化管理要做到计划前置，做到“四个先行”，即合同先行、方案先行、技术先行、策划先行，通过“以支定收，以支控支”的管理方法，把项目支出费用纳入全面预算管理，实行按计划支出，防止盲目支出、浪费支出，通过管理方法和管理手段的提高达到项目综合效益最大化。

（3）夯实项目的核算管理

建立健全项目成本分析的预警机制，在提高预算编制精度与执行质量上下功夫，加大成本管理力度，突出降本增效主题；项目要做到按月核算，不得压量、压支出。

（4）推行项目三项费用独立核算

三项费用主要指临时设施费、安全文明施工费和环境保护费，按照“分类归集，总额控制，独立核算”的管理思路，对项目的三项费用支出总额控制和独立核算，避免项目盲目投入，超出成本负担能力。

（5）项目坚持每月召开三个专题会

项目坚持每月召开施工进度、成本和安全专题会，找不足、定方案、纠偏差。

（6）项目管理要做到“六管四不”，“六管”即管价格、管数量、管支出、管核算、管发票、管资金流向；“四不”即没有合同不结算，没有结算不收发票，没有发票不挂账，没有挂账不付款。

5 结束语

总之，项目成本管理的优劣直接关系到企业的经济效益，决定企业市场竞争力的关键。只有提高管理者的素质，建立切实可行的规章制度、科学管理、降低消耗，才能从本质上提高企业的经济效益，增强企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。