从经济视角探讨基于成本领先战略下检验检测行业产品线的管理模式

文/游立怡

一、研究的目的和存在的难点

自检验检测市场对外开放至今，市场竞争激烈不断加剧，也推动着第三方检验检测行业不断的向前发展。随着竞争加剧，行业的日渐成熟，其规模化管理、产品线管理是一种提升综合竞争能力的方式，也是确保企业经济效益最大化的基石。

搭建产品线是一项庞大的工程，需要全局掌控、系统部署、循序渐进。首先，要密切结合地区的产业特色，进而搭建公司核心产品的产品线，因为这是产品线存在的前提；其次，需要掌握好各条产品线的业务开展情况、人才、收入、成本管理等，这是产品线合理布局、资源和人员配置的重要基础和保障；最后，技术能力，特别是技术人员和实验室能力是产品线管理的重要支撑。这些既是实现产品线管理的关键所在，也是难点之处。

二、竞争战略与产品线管理关系的探讨

（一）竞争战略

企业三个层级的战略包括：企业总体战略（公司层战略）、业务层战略（竞争战略）和职能战略[1]。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括发展战略、营销战略、技术开发战略等等。战略虽有多种，但基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，只是角度各不相同[2]。竞争战略是指：在公司总战略指导下，经营某一特定业务所制订的战略计划。目的是为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。

（二）产品线的概念

产品线是指密切相关的一组产品，这些产品的作用类似，客户群一致，并且通过相同的渠道销售，售价在一定的幅度内波动。与产品线紧密相关的四个方面分别是：产品线的宽度、长度、深度和相关度。

（三）竞争战略与产品线的关系

竞争战略是对企业竞争的谋略，是企业在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客需求，从而实现企业经济效益最大化，是竞争战略关心的重点，可从以下六方面考虑：产品线、目标市场的细分方式与选择、垂直整合程度、相对规模与规模经济、地理涵盖范围和竞争优势。

产品线是企业与顾客间最直接接触的介面，是企业生存最基本的依据，是市场认知企业特性的直接渠道，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。面对激烈的市场价格竞争，为追求企业经济效益最大化，就必须考虑成本管控，产品线管理很大程度上就是帮助企业在整合资源、创新模式、走专业化道路的同时，降低经营管理成本、提高经济效益。因此，基于成本领先战略下探讨检验检测行业的产品线管理模式，才更能体现其意义和价值所在。

三、产品线管理的两种模式

产品线管理模式大致分为两种：一种是矩阵式组织；一种是事业部制组织。

（一）矩阵式组织

矩阵式组织是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构，也是一种多产品线、跨区域经营的基本模式。矩阵式结构具有高效、灵活、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场等复杂条件。但缺点是由于产品线一般涉及较多专业和部门，所以管理维度多、难度大，对管理人员要求高。

（二）事业部制组织

事业部制组织具有集中决策、分散经营的特点，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的企业。

产品事业部是事业部制的一种，是按照产品组织业务活动，将与某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享，有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。但缺点是需要更多的具有全面管理才能的人才，且管理层有时会难以控制等。

四、检验检测行业产品线管理模式的探讨

（一）检验检测行业产品现状

综合型的第三方检验检测公司一般会集成多产品的第三方专业技术服务，如检验检测对象有矿产品、石化产品、食品、农产品等，不同的服务产品一般具有相同的客户群体、相似的销售渠道、标准一致的服务标准和流程、以及相同的服务设施和服务模式，如果分区经营，很容易造成资源浪费、服务标准不统一、重复建设，从而导致成本增加的问题。

（二）不同管理模式情况分解

针对检验检测行业不同产品在实际经营中不同的特点，可选择不同的具体管理模式，以达到经济效益最大化的目标。

1.需采用矩阵管理模式的产品

（1）管理模型的建立

若该产品的覆盖面广，跨区经营，且需要的本地化服务明显，如大宗资源类产品，此类业务地区跨度大，技术人员之间因项目所产生的交流较为频繁，则重点考虑矩阵式管理（见图1）。矩阵式管理可以实现在不会过多增加人力资源和物质资源成本的前提下搭建垂直产品线的目的，实现同一产品在业务操作模式、执行标准、品牌、专业形象等方面的统一，同时可以兼顾区域与产品两个方面，可为公司管理层提供多角度的市场讯息和决策依据，有助于制定更加客观、全面的战略决策。

图1 矿产品线和石化产品线管理矩阵图

（2）具体管理模式的探讨

①目标分解

目标分解是指直接下达给产品线，再由产品线将目标按区域进行分解；区域公司负责对产品线的销售和技术人员的日常行政管理，并负责发放常驻本区域的销售和技术人员的薪酬。

②管理与考核

为合理降低产品线的差旅、交通等运营成本，根据各地业务情况和分布，市场销售人员和技术人员遵循总体部署的前提下，仍相应分布在各区域公司，相应的销售收入也归入各地区域公司，同时也记载在相应的产品线上。但产品线及产品线下的实验室应有相应的成本预算。同时，此模式下的区域公司负责对产品线上驻本地区的相关人员的日常行政管理，负责发放薪酬，同产品线共同对员工进行双维度的考核。

产品线上的销售部、技术部、研发部等的人力构成是依托各区域公司的人力资源，直接纳入产品线管理。而质量控制和产品研发等可以针对产品线独立设置，也可依托职能管理部门进行。

2.需采用事业部制管理模式的产品

（1）管理模型的建立

当产品线的运营有其相对的独立性，且地区跨度有限，主经营场所相对固定，则考虑采用产品事业部的形式进行产品线管理。

（2）具体管理模式的探讨

①目标分解

事业部制的管理模式的运行有着一定的独立性，其在各地是否部署分支机构则根据当地的业务情况决定。目标由管理层直接分解给产品线，考核维度仅是产品线的一个维度。

②管理与考核

事业部制拥有自己广泛的经营自主权，在其所属的市场或地区内，最大限度地占领市场，谋求自我发展，从经营管理功能上包括：事业部发展战略的制定，日常经营管理产品的实际销售，服务产品的质量控制，销售策略的制定和实施，产品的生产原材料的采购等。

五、结语

对于检验检测行业，产品线管理可以较好地整合和统筹企业内部、外部的各种资源，增强资源的共享，避免因为单一的区域管理而带来的内部竞争和重复建设，同时，可以有效延长专业服务链，容易形成规模化服务，统一服务标准和模式，从而更好地降低成本，提升核心竞争能力，进而整体提升企业的经济效益。当然，产品线的设置也存在着一些不利因素，如果产品线下各业务组成比较单一，盈利能力不足，则难以支撑产品线营运；或者过分关注产品线本身而忽略区域市场环境、管理难度加大等。所以，必须充分结合检验检测行业发展现状来设计产品线管理模式，才能发挥其最好的作用和效果，促进检验检测企业的业绩持续提升和发展。