“华龙一号”海外工程子项包采购管理优化

魏 雷，李 彬,徐 锋，邹晓泉

(中国中原对外工程有限公司，上海 200233)

“华龙一号”是我国自主研发的具有完整自主知识产权的第三代核电技术，其技术性能指标达到国际三代核电技术水平。巴基斯坦卡拉奇K2/K3项目采用“华龙一号”技术，是中国核电实施“走出去”战略的标志性项目，也是实施国家 “一带一路”倡议的成果之一。海外工程采购管理面临更大的风险和挑战，其管理水平直接影响到工程项目能否顺利、高效地开展。子项包采购管理作为项目采购的难点之一，通过分析其采购管理特点，结合采购管理过程经验反馈和良好实践，总结采购管理优化建议，以期为项目设备采购管理提供参考借鉴。

1 子项包采购模式特点

“华龙一号”核电海外工程采用子项包采购模式的多为气体系统相关子项，包含氢气生产和贮存厂房子项(AH子项)、公共气体贮存区子项(AG子项)、制氯站子项(AL子项)等。子项包采购管理区别于一般设备类和大宗材料类采购模式，其采购模式具有以下两个显著特点。

(1)专业技术较强

子项包采购专业技术较强，涉及多领域、多学科的理论知识和专业技能。专业供应商有同类设备成熟的技术能力和良好的供货业绩。通常由设计承包商编制技术条件明确子项接口、功能和运行特性等要求，专业供应商进行详细的系统设计、设备设计和施工设计。

(2)子项成套供货

供应商提供子项包整套设备，通常包括工艺系统的非标专用设备、通用设备(泵、阀门、储罐、管道管件)，配套的供、配电系统以及保证系统自动运行的控制及仪表系统，并提供安装材料使得子项包设备在项目现场完整组装，确保经项目调试后按设计要求正常运行。

2 海外核电工程子项包采购管理困难

(1)不确定性因素多

海外核电工程采购管理面临不确定性因素较多，如业主国政治环境、关税政策、合同法律纠纷、汇率风险等。需总承包方制定切实可行的项目采购风险管理措施，进行有效的防范。

(2)进度管理要求高

子项包供货范围可分为工艺系统、电气系统、仪控系统和安装材料四类，相应物项范围见表1。物项基本覆盖常见设备类别，较为繁杂。通常涉及核心技术的非标专用设备由供应商制造，其他按通用设计和制造标准选型的设备均由分供方提供。因而物项分供占比较大，涉及分供方众多，且部分设备和仪表为国外供货。如对分供方管理不善，可能造成子项采购整体进度延误。尤其是接口信息量较大，需进行大量的选型分析和计算校核，设计审查交换时间较长。

表1 子项包供货范围Table 1 Supply scope of sub-package

(3)性能验证风险大

通常子项包设备工厂试验仅为主要工艺设备的压力试验、电气设备的功能试验等，而在项目现场完整组装后进行设备单体调试和子项包整体调试，最终验证子项包性能是否满足设计要求。可见，子项包在出厂前并未进行整体性能验证，因设计分析不足和物项供货偏差导致子项包调试存在较大风险。

(4)物项运输管理难

考虑到成本因素，海外工程物项发运方式主要为海运。子项包物项除一般机械和电仪类物项外，还包含化学品和危化品等，发运手续要求较为烦琐。且海运过程涉及多次装卸，大角度多方向摇摆和盐雾侵蚀等[1]，设备易出现损伤、受潮和锈蚀等问题，需在包装阶段严格检验。因运输原因会导致设备出现质量问题，对于现场不具备维修条件，还涉及返运处理，协调保险公司勘察，与供应商签订维修协议并于返回国内后6个月内完成返修及再次发运。

3 采购管理优化建议

3.1 供货范围管理

子项包供货范围管理流程如图1所示。子项包由供应商按设计规范书要求进行详细设计，采购方前期对具体供货范围无法准确把握。在与中标供应商签订技术协议时，应尽可能明确关键部件的品牌、型号和参数要求，规定专用工具，安装调试和运维备件范围，以及现场服务具体人员要求和人日数。供应商完成详细设计后，需编制详细设备和材料清单提交采购方审查。在最终包装检查时应核对装箱物项、装箱清单与设备和材料清单的一致性。

图1 物项供货范围管理流程Fig.1 Supply scope management process

对设备和材料供货检查时，尤其需重点关注以下细节。

1)子项包设备具备条件的尽可能在供应商完成预组装，并进行相关空载测试，以检验物项是否完整，连接是否有效，功能是否可用。

2)主要设备设置铭牌，重点关注铭牌参数是否完整和准确。阀门的阀体上需标注流向标识，设备接线箱及端子排等粘贴标识标签。

3)电缆用量需满足现场安装时实际电缆敷设路径要求，不能简单布置估算，前期采购时应提供一定裕量。

对于海外核电工程现场服务，应与项目部协调建立项目现场服务管理程序。项目部根据安装或调试需求分阶段提前告知现场服务滚动计划，服务预报和服务确报，采购方协助厂服人员完成外事办理，确认行程安排和相关工器具运输。对于重要设备，必要时供应商设备技术负责人完成外事办理，具备随时赴现场条件，以便解决设备重大问题。

3.2 采购进度管理

WBS作业模式。如图2 AL子项包WBS分解结构所示，把AL子项包采购进度分解为设计分析、外购件采购、自制件加工和验收包装四个子项目。每一个子项目再次层层分解至最小工作包，图中每层选取一个子项目进行分解举例。结合子项包WBS，定义最小工作包的输入输出的文件和数据，责任人，持续时间，与其他活动的逻辑关系等。以此作业模式为基础编制设备进度计划和协调资源分配。

图2 AL子项包WBSFig.2 AL sub-package WBS

进度量化管理。结合WBS分解结构，各阶段首先分配一定权重值，延伸细分至末节点，明确计划完成时间。定期跟踪协同进度计划执行情况，结合各节点计划完成时间、实际完成时间和预计完成时间，掌握当前整体进度。对于出现的偏差及时评估和调整，必要时，制定专项赶工措施。

3.3 采购-设计接口管理

在合同签订后，由采购方、设计承包商和供应商三方关于所需子项包的采购-设计接口信息建立ICM手册，明确提交要求和传递流程，并制定提交和审查进度计划。定期组织三方会议就提资过程中的问题进行沟通，并对提交或审查延期的接口制定专项措施。

采购-设计接口关闭后，设计承包商和供应商应按提资信息完成各自后续设计，尽量避免接口重新打开进行升版而无法固化。尤其是设备运输至项目现场后进行安装或调试阶段，再次打开接口升版将可能对项目成本和进度产生重大影响。

3.4 物项质量管理

海外工程质量问题处理较国内工程难度加大，物项发运和返厂涉及进出口监管，质量问题处理周期和难度更大[2]，因而需对设备加强质量管理，尽可能在制造和验收阶段发现缺陷并处理。通常设备质量分级的基本原则为设备对安全和运行的重要性，设计和制造的技术成熟性，设计和制造的工艺复杂性[3]。子项包监造分级需兼顾以下两个方面：

1)考虑到供应商和各分供方质量管理水平不一，结合核电采购以往不符合项报告和缺陷单记录，如该子项包的某物项曾出现质量问题，或某分供方曾发生质量事件，则调整质量监造等级。

2)其他设备安装经验反馈表明，对于单体金额较高的外购件，尤其是仪器仪表类，需进行基础功能测试，以验证其功能有效性。

按以上分级要求，对AL子项包质量监造分4级，分别采取相应的管理要求，详见表2。

表2 AL子项包监造分级Table 2 AL sub-packagemanufacturingsurveillance and classification

3.5 物项包装管理

较多设备开箱检查案例表明，易出现夹杂异物、箱子破损、移位撞伤、腐蚀生锈等质量问题。采购方明确物项相应等级的包装要求并传递于供应商。包装阶段需进行防异物检查，确保完全清理焊渣，铁屑等异物，封堵各接口。受长途运输、多次中转装卸和恶劣海况影响，包装箱应满足至少两个包装箱堆码的承载能力。海运时存在大角度摇摆和盐雾侵蚀，物项应固定在包装箱内禁止移动，对固定处易松动件进行防松焊接，并放置适量干燥剂。

4 结语

随着核电海外市场的开拓，国内核电技术加速“走出去”，成为又一张“国家名片”。设备采购管理水平关系到核电工程建设能否顺利开展，需持续不断地创新思路，总结提升。本文对难度较大的子项包采购管理采购提出了改进措施，实施供货范围精细管理、基于WBS分解量化进度管理、优化采购-设计接口管理、物项质量分级控制和强化包装检查，为海外工程设备采购管理提供参考。