2019年波多里奇卓越绩效美国国家质量奖介绍:玛丽·格里利医疗中心

——吴万宝 王为人

玛丽·格里利医疗中心于1916年开业，拥有220张床位，是公共的非营利性医院，提供住院、门诊、急诊、家庭保健及临终关怀服务。这家医院是由美国南北战争期间的一名联军军官赠予埃姆斯市，以纪念他的妻子。玛丽·格里利医疗中心为爱荷华州中部14个县的居民提供医疗护理服务。

闪光点

●玛丽·格里利医疗中心的医疗护理绩效结果排在“美国医疗保险和医疗补助服务中心”(Centers for medicare and Medicaid Services,CMS)的最高前10%。

●自2016年以来，在“医疗护理提供者和系统的医院消费者评估”(Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems，HCAHPS)所评估的住院患者满意度中一直达到或超过全美的前10%水平。

●超过75%的住院和门诊患者表示会向其他人推荐玛丽·格里利医疗中心，达到全美的前10%水平。

●在市场份额方面，玛丽·格里利医疗中心自2015年以来一直是初级市场的整体主导者，住院治疗占43%，门诊治疗占48%。

医疗护理的过程与绩效结果

●在许多领域，玛丽·格里利医疗中心均居于前10%水平，包括30天再入院、心脏病患者30天死亡率、可预防的血块发生率、败血症操作的合格性、流感疫苗接种、遵守中风治疗规范和门诊影像学检查等。

●有许多关于效率及有效性相联系的患者护理过程，玛丽·格里利医疗中心的结果达到或接近“医疗保险和医疗补助服务中心”的“指南要求规定”(美国医院协会提出的标准)和国家护理质量指标数据库的标杆比对基准值。这些结果包括入院过程有效性、住院流程、家庭医疗及时护理措施、家庭护理跌倒风险评估，以及临终关怀诊断和治疗过程有效性的结果等。

●通过有目的的设计，与工作最接近的人员将被整合到改进工作中来，绝大多数项目都聚焦于患者护理或患者安全。几乎所有工作流程的讨论都基于理解和满足患者的期望。

相关患者流程及绩效结果

●自2016年以来，根据“医院医疗保健提供者和系统消费者评估”的评估结果，住院满意度一直达到或超过前10%的水平。在所有领域——沟通、响应能力、环境、出院信息和转移护理等方面，表明了玛丽·格里利医疗中心在强调患者参与的“战略重点”目标方面所取得的成效。

●玛丽·格里利医疗中心的医院召回率，首选医院和品牌影响力指数等均优于本地竞争对手。

●根据美国国家研究公司(NRC)的评估，玛丽·格里利医疗中心的住院病人满意度、家庭医疗护理满意度和临终关怀服务满意度均高于本地竞争对手，得分位居于前10%水平。

●为了服务于患者，整个员工队伍都围绕着“做正确的事”这一行为准则。例如，根据员工的建议，玛丽·格里利医疗中心提供了以患者为中心的行程安排：围绕着按照患者所需的治疗护理顺序安排时间表，依次执行所有必要的程序，而不是患者需要依次等待。这种改进消除了患者护理方面的大量延误，并获得了爱荷华州医疗保健合作组织颁发的以患者为中心的创新奖。

高层领导

●作为组织文化的一部分，领导者不断强化中心行为准则:“做正确的事”。通过“患者和家庭咨询委员会”进行不断强化，领导者到病房及护理现场走访患者及员工；管理者参加改进活动；通过员工咨询委员会参与管理；首席执行官与员工的早餐会和定期的员工交流会等。通过这些活动强化“做正确的事”这一行为准则。

●玛丽·格里利医疗中心的高层管理者确保愿景(“做到最好”)和价值观(“人、尊重、创新、奉献、有效”)在全员中的贯彻，并确保愿景和价值观能够反映患者及其家人的要求。高层管理者定期与员工、医务人员以及主要供应商和合作伙伴分享愿景和价值观。

财务业绩

●在市场份额方面，玛丽·格里利医疗中心自2015年以来一直是初级市场的主导者，住院治疗份额占43%，门诊治疗份额占48%。

●玛丽·格里利医疗中心的现金持有天数超过650天，是穆迪A2评估中医院同行水平的3倍，并且5年来一直在增加。玛丽·格里利医疗中心的债务资本比为0.250，营业利润率为4%，也超过了穆迪A2的同行业水平。

●玛丽·格里利医疗中心已连续4年将每位受益人的医疗保险支出维持或接近在“医疗保险和医疗补助服务中心”最好的前10%水平。在过去3年中患者支付费用每次调整后都有所改善，并且始终低于预算。尽管劳动力市场供应趋紧，但工资和福利支出占净收入的百分比在过去6年中一直保持稳定。

员工相关的过程与结果

●在美国国家研究公司的调查中，有75%的员工认为本组织是一个最佳的工作场所，在美国国家研究公司的调查排名中靠近前10%水平。相关患者护理和后勤支持服务人员的调查结果也给出相近的结果。医生参与度调查排名位于86%之上。

●在劳动力市场紧张的情况下，玛丽·格里利医疗中心的平均员工任期约为10年，在美国医疗保健人力资源管理协会的最高排名中，填补职位空缺的平均时间也位于前10%水平。

●玛丽·格里利医疗中心倡导公正的文化，聚焦于开放式沟通、高绩效和患者安全；在入职流程、会议讨论、共享决策、日常操作以及参与改进活动中都强调了这些要素。

●大约75%的员工认为其经理为他们的成长创造了机会，参加员工成就奖励项目的人数在8年内翻了两番。此外，有60%的员工表示至少参与了1项以上改进项目。

战略规划

●组织的使命、愿景和价值观是玛丽·格里利医疗中心战略规划流程的基础。这一流程聚焦于达成了玛丽·格里利医疗中心的战略目标，通过四大目标(围绕严重安全事件、员工敬业度、患者参与度和净运营利润率)建立长期和短期绩效目标，并在整个组织中系统性地将目标分解到每一级。

●在各个部门和病房中，战略目标被突出显示在看板上，每个员工都携带一张概述了个人目标的卡片，员工可以定期回顾这些目标。

●玛丽·格里利医疗中心的衡量系统完全与其战略规划保持一致。每月向董事会报告关键绩效指标与“战略重点”及其行动计划进度，领导者可以跟踪进度，将跟进计划下达到每个员工。

企业公民及其绩效结果

●玛丽·格里利医疗中心在爱荷华医院协会的董事会评估调查中名列前10%，在董事会认证、财务责任、利益冲突披露、认证和遵守道德行为标准等关键治理措施上得分为100%。玛丽·格里利医疗中心通过公开选举的董事会来确保负责任的治理。

●作为小社区中的公共组织，玛丽·格里利医疗中心认为该社区是其主要利益相关者。玛丽·格里利医疗中心将社区纳入其战略规划、改进活动和相关方会议中。

●玛丽·格里利医疗中心通过社区需求评估，调查如何进一步满足的社区需求；确定需要增加的床位和医疗护理人员；与主要社区成员合作，申请拨款，以开设经联邦政府认证合格的医疗保健中心；并与艾姆斯市合作提供公共卫生服务。

●2019年，通过玛丽·格里利基金会提供的社区财政支持近150万美元，比2014年增加了三分之一。此外，玛丽·格里利医疗中心在当地消费者对首选医院偏好体验的调查中的得分在5年中比竞争对手高出3倍多。

使命、愿景与价值观

使命

通过专业化护理和个性化关怀以提升健康水平。

愿景

做到最好。

价值观

价值观体现于为患者、客户和家庭提供高质量的医疗护理，具体为PRIDE：

以人为本(People-oriented)

尊敬(Respectful)

创新(Innovative)

奉献(Dedicated)

有效(Effective)

CEO的话

2018年，玛丽·格里利医疗中心成为爱荷华州第一个获得波多里奇奖现场审核并获得波多里奇奖单项最佳实践奖的组织。玛丽·格里利医疗中心总裁兼首席执行官布莱恩·迪特说：“获得波多里奇奖，我们为此感到无比自豪，证明我们达到最高质量水平的认可，更重要的是它对患者意味更好的服务。我们要将玛丽·格里利医疗中心打造成为医疗护理、工作和实践的最佳场所。”在患者安全和医疗护理质量等方面，审核官的反馈是：

●愿意将玛丽·格里利医疗中心推荐给他人的患者和员工的比例很高

●强劲、稳定的财务业绩以及在爱荷华州中部的市场份额

●员工对“做正确的事”的承诺，典型例子是以患者为中心的日程安排计划，患者和家庭咨询委员会以及与员工的会议

●强调开放式沟通、高绩效和患者安全的工作场所文化

●将社区成员纳入战略规划过程和流程改进项目。

迪特说：“玛丽·格里利医疗中心的每个人都为这项成就发挥了重要作用。无论是在病床旁照顾患者还是提供后勤支持，每位员工都为患者和家属在医院中的体验做出了贡献。”玛丽·格里利医疗中心踏上波多里奇奖之旅已经历了近十年的时间。

玛丽·格里利医疗中心为此获得了众多奖项、认可和认证：

●2019年获得著名的美国麦格特奖——护理“黄金标准”；

●2018年波多里奇最佳实践即“客户”单项奖；

●2017年第二次获得爱荷华州卓越绩效质量奖；

●2017年起连续4年被美国医院联合会评为“最佳信息化医院”；

●2016年获得国家乳腺中心认证项目——最佳乳腺癌中心；

●2016年被蓝分中心授予最佳孕妇护理中心；

●2016年获得爱荷华州最佳婴儿友好奖；

●2015年获得联合委员会关键质量指标最佳绩效奖；

●2015年获得“蛙跳”患者安全A级；

●2015年获得爱荷华州医疗合作组织颁发的患者安全奖。

编译者手记：

在编译玛丽·格里利医疗中心的报告时，有几点体会可以同读者分享。一是质量需要沉淀。玛丽·格里利医疗中心自踏上波多里奇奖卓越绩效模式之旅，经过十年磨炼，终于修成正果。十年磨一剑，这句成语用于此很是恰当。对于一个组织来说，质量不是权宜之计，不是短平快项目，而是组织对客户的承诺，是组织的管理层及全体员工坚持不懈的努力。还有许多的波多里奇奖获奖组织，在获奖之后也并未停止脚步，在几年之后又再次申请并获奖的案例。相比之下，有些组织就显得有些急功近利，将申请和获奖更多地放在一个市场宣传的角度，提出目标：“一年拿下市质量奖，三年冲击省长奖，五年获得全国质量奖”的豪言壮语。对这样的组织，我不敢妄加评论。但质量确实应该是一步一个脚印儿走出来的，质量需要基石，质量需要沉淀，这基石来自于质量改善的不断投入，让质量意识、管理流程、方法工具深入到每一位员工的思维方式和具体行动中，沉淀来自于客户的信任、信心和口碑。品牌不是来自于狂轰滥炸的广告宣传，虽然可能短期见效快，但忽视客户所感受到的产品和服务质量问题会使得虚幻的品牌象一座沙雕一样脆弱。

二是“做正确的事”。什么是正确的事？不是企业自己所臆造出来的，而是来自客户、企业或组织是否有系统化、常态化、流程化的机制以听取、收集、处理客户的声音。玛丽·格里利医疗中心给出了一个可复制的样板。将正确的事和客户声音链接起来，并且获得漂亮的成果。按照患者医疗顺序设计流程。应该说这一方法可以应用许多服务行业，特别是窗口部门。什么叫“想客户之所想”，就是企业多费心，而让客户少跑腿，在这里做客户还真有点当“上帝”的感觉呢！

在组织的战略管理中，常常能听到三个声音，一是组织战略应该是个性化的；二是战略必须是能落地的；三是战略存在于最高管理者的脑子里，落实在最高管理者的决策中，而并非一定需要一纸文件。在这个案例中，我们看到了玛丽·格里利医疗中心的战略架构，起始于组织的使命、愿景、价值观，目标来自于客户的声音，形成组织架构以保障流程，最终落实到每一位员工的行动计划和指标中，并进行定期审核。