全球化背景下企业跨国并购动因与风险分析——以海信电器并购东芝电视为例

郑文华

(兰州财经大学，甘肃 兰州 730020)

随着全球经济一体化进程的加快和十九大报告中继续推动“走出去”战略的提出，越来越多的中国企业通过跨国并购手段，加入到推进我国经济全球化布局、加快产业结构升级的行列之中。据2017年和2018年的《世界投资报告》统计，2016年，中国首次成为全球第二大对外投资国，2017年全球对外直接投资流量下降，但我国位居全球第三。这些数据显示，中国企业已跻身于国际市场行列。然而从中国企业跨国并购的成功率分析，结果并不乐观。根据麦肯锡公司统计数据显示，在过去的二十年，中国有67%的海外收购结果并未达到预期效果，埃森哲公司高管也表达了同样的观点。因此正确选择并购目标以及全面分析并购风险，对于中国企业进一步推动国际化市场进程，实现全球化战略布局至关重要。

一、跨国并购的动因与风险相关研究

关于跨国并购动因的研究，在西方学者中较为流行的有规模效益理论、市场力假说、交易费用理论、协同效应理论、多元化经营理论、自由现金流量假说等经济学理论。相较于西方学者创新理论层面的研究，我国学者缺乏对相关领域的深入研究，现有研究大多建立在西方学者的研究基础上，主要沿着西方研究的思路展开。对于具体的跨国并购驱动因素，主要有寻求资源要素、获得核心技术、品牌国际化、实施全球布局、开拓国际市场、规避国内竞争压力以及战略并购等。[1]

Miller于1992年首次构建了公司在国际运营中所面临的不确定性风险分析框架，并将其内容分为一般的环境不确定性、行业不确定性以及企业特异性变量。[2]Brouthers对Miller所提出的风险框架进行了分析，并在其基础上提出并检验了国际风险的整合模型。他把国际风险分为控制风险和市场复杂性风险。[3]我国学者对于跨国并购的风险研究主要从具体的外部风险和内部风险两个方面进行。张建红、李哲等研究了并购产生风险的原因，他们认为跨国并购的主体来自两个国家，双方在政策、经济、法律、文化等方面不尽相同，这些差异使并购活动产生风险。[4-5]侯林芳以三一重工并购普茨迈斯特为案例，探讨了中国企业跨国并购中涉及的财务风险类型，并提出财务风险防范措施。[6]杨月坤、朱妹以联想并购IBM全球PC业务为例，重点分析了中国企业完成跨国并购后面临的人力资源整合风险，进一步提出人力资源整合风险的管理与对策。[7]

二、海信并购案的动因和风险分析

本文以海信电器并购东芝TVS公司为案例，从海信电器动因驱动下成功并购的具体实践以及并购后的预期风险两个维度进行分析。海信电器成功并购东芝电视进一步说明了我国企业加快推动全球化战略布局的步伐，跟随全球产业梯次迁移的发展态势。中国企业通过跨国并购进入到全球价值链重组的高端层面，研发核心技术、争夺全球市场、建设全球品牌。海信的成功并购为中国企业通过跨国并购推动全球化战略布局，提升品牌影响力提供借鉴。

(一)案例概述

海信电器作为海信集团经营规模最大的控股子公司，1969年成立，其业务涵盖了电视机、数字电视广播设备以及信息网络终端产品研发、制造与销售。经过近三十年的发展，1997年成功上市，并在2001年获得中国名牌称号。随着世界经济一体化，海信电器1996年在南非建立工厂，走出国际化第一步。此后，相继在全球建立13座生产基地，18家海外公司，销售范围涉及到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲等130多个国家和地区。2018年，海信电视蝉联自主创新品牌第一名，荣获中国出海品牌10强，全球出货量第四等荣誉。同年，在美国消费电子展上，海信发布的世界杯限量款电视U9荣获“全球年度显示技术金奖”，标志着海信在显示技术领域的领先地位。

1875年，东芝集团在日本东京成立，并在半导体制造行业一举成为龙头企业，同时在日本综合电机制造领域位列前茅。东芝集团的产品从电子、数码设备到社会基础设施，覆盖范围广，涉及产品多。东芝在日本坐拥规模庞大的科研中心，对新产品、新领域不断的开拓创新使东芝一直处于世界科研的领先地位，并创造了多个“第一”：世界上第一家生产电视显像管、日本第一家商品化生产彩色电视、全球第一款裸眼3D电视等。

经过半年的协商谈判，2017年11月14日，海信电器与东芝株式会社就海信电器收购东芝集团主营东芝电视业务的子公司——TVS公司问题达成一致意向，并签署了《关于Toshiba Visual Solutions Corporation之股权转让协议》。其中海信电器拟用129.16亿日元(约人民币7.98亿元)收购东芝集团旗下的控股子公司TVS公司95%股权，成为TVS公司最大控股股东。并购完成后，海信将拥有东芝集团中东芝电视及相关附属产品及服务等业务。除了获得东芝电视的核心技术，也将把东芝电视全球四十年的品牌授权收入囊中。2018年2月28日，海信电器提交了本次收购所需的必要手续，并通过了商务部反垄断审查，双方于交割日完成股权转让手续。海信电器2018年7月25日公告，最终交易价格确定为59.85亿日元(约人民币3.55亿元)并于公告日完成收购。

(二)并购动因分析

并购动因即回答企业进行并购的原因及其最终的目的，这对于并购目标的选择意义极其重大，深入分析并购目的可以为并购成功奠定良好的基础。

1.增强品牌影响力，推动国际化战略，加速全球化进程。随着国际化进程的加快及国内家电市场竞争压力的增加，中国家电企业纷纷将长期发展目光转向海外市场，开始一系列的跨国并购，如2004年TCL集团并购汤姆逊；2015年美的并购库卡集团；2016年海尔集团并购通用电气；2017年海信并购东芝等。海信电器也在积极拓展海外市场，推进全球化战略。其在2015年成功收购夏普北美的电视业务，加强了北美电视行业的市场地位，扩大了品牌影响力。但在激烈的市场竞争下，要想在国际市场中保持领先地位，海信必须要进一步加快全球市场布局战略部署，强势推进国际化战略。东芝集团是世界级跨国公司、全球知名品牌，其作为老牌日本企业，有利于海信集团提升品牌形象和拓展海外市场。海信集团收购东芝电视业务后，海信、东芝以及夏普三个品牌相互协同、强强联合，在全球化分区域市场精耕细作，形成全球化多品牌经营集群。

2.获得技术资源，保持技术领先优势。伴随着人们对美好生活需要的消费全面升级，中国家电市场进入结构化调整，家电企业也面临由传统家电向智能化的转型升级，以创新谋发展，用技术谋未来。2015年1月，海信自主研发的ULED技术，在美国消费电子展获得“年度显示技术金奖”。2016年海信继续推进ULED技术研发，申请两百余项相关技术专利。但是在家电行业主流的OLED技术上，海信缺少足够的优势，而东芝电视拥有成熟的OLED技术，海信并购东芝后恰好填补海信电视在OLED技术上的不足，使海信技术研发更加平衡。除此之外，海信在智能化技术及内容运营服务、激光电视等新型显示产品和技术方面保持着绝对的领先优势。而东芝电视在电视画质、音响、图像等方面拥有深厚的技术积累，两者的整合将为海信电器以画质显示为核心，依托技术升级，提升产品差异化水平的经营战略顺利实施奠定根基，向全球提供有竞争力的智能电视运营业务。

3.相互借力，共享资源，实现双赢。随着海信工厂向东南亚、非洲等低成本地区的迁移，海信在采购和制造成本方面的优势及规模效应越发明显，这与东芝在日本国内高昂的人工成本，匮乏的材料资源形成鲜明对比。但是东芝拥有无可比拟的供应商网络以及渠道优势，其在日本全国有3 600多家专卖店，营销网络覆盖整个日本，海信电器借助东芝在供应链渠道上的优势，将在全球化战略布局进程中，迅速扩大市场范围，抢占市场份额，提高品牌影响力。同时，东芝借助海信的低成本优势，将提高其市场竞争力及盈利能力。

(三)并购风险分析

跨国并购作为一种风险极高的国际投资手段，存在诸多不确定性风险。

1.财务风险分析

海信电器与东芝TVS公司财务数据显示，2016年东芝TVS公司资产总额为13.94亿元，而负债总额高达21.23亿元，资产负债率远超过100%，可见，东芝TVS公司的财务状况极为糟糕。若海信电器将东芝TVS公司纳入合并范围，基于以上数据简单计算，海信电器资产负债率水平将由原来的40.02%上升至46.52%。随着国内电视市场总体呈现低迷以及全球电视市场的激烈竞争，家电公司若要持续提高长期发展能力，必须要加大研发费用的投入，而TVS公司高昂的负债、亏损的净利润，在一定程度上会增加海信电器的资金压力，加上并购后的资本结构改变，则可能会引发财务风险，造成财务危机。

2.整合风险分析

并购整合是并购方完成跨国并购后所面临的最主要问题，有效的资源整合将是衡量并购成功的关键因素。

(1)技术整合风险。中国家电行业一直把规模效应和低成本优势作为企业的核心竞争力，自主研发能力相较于发达国家的知名家电企业来说存在一定的差距，其拥有的核心技术有限，在国际市场上主要以较低价格的中低档产品为主。海信电器收购东芝TVS公司动因之一就是获得其研发团队，在技术上相融合。然而并购之后海信技术整合将面临着两方面的风险：第一，整合速度过快导致的风险。如果海信电器追求快速整合，而缺乏技术研发方面的充分有效沟通，则一方面可能会破坏东芝原有的研发能力和创造潜力，另一方面则会造成研发能力的浪费，海信电器无法取得想要的技术，也就无法进行技术整合。第二，海信电器作为东芝电视的新雇主，对于东芝电视原有的技术人员是否有更大的吸引力，能否留住核心技术人才，能否保持原有的研发优势，这也将对技术整合产生重大影响。

(2)文化整合风险。海信与东芝归属于不同的国家，无论是国家层面还是企业层面均存在文化理念差异，并购过程中由于双方文化差异产生的文化整合风险必然存在。东芝具有浓厚的日本文化，群体意识强烈，注重培养家庭组织氛围，工会势力强大，具有严格的等级制度，并且实行“终身雇佣制”。日本企业严格的等级制度和绝对的领导权威与中国企业文化中的儒家文化“仁义”有较大的不同。文化差异而产生沟通问题的潜在风险，将导致整合计划无法有效实施，很可能使此次并购失败。因此，收购完成后，由于不同文化背景下存在企业文化融合的问题，如何配置和整合人力资源，将是海信的一个重要任务。

三、海信跨国并购的成功经验

近年来，随着产业转型升级不断深化，中国企业跨国并购热情依旧高涨。海信电器收购东芝TVS公司案例反映了中国作为新兴市场国家实施全球化战略，由中国品牌向世界品牌建设的成长模式，对中国企业推进国际化战略具有积极的促进作用。

(一)明确的全球化战略布局是前提

在进行并购目标选择时，必须要清晰企业要实现怎样的目的，是要并购海外企业扩大中国市场，实现全球化战略；还是取得被并购方的技术，加速自身技术升级；抑或是降低企业的交易费用，在激烈的竞争环境中保持企业利润最大化。企业在明晰自身战略优劣的基础上，通过技术学习和整合协同增强自身优势和弥补劣势，从而实现企业并购的目的。在中国激烈的家电竞争环境下，海信持续推动全球化战略，建设全球品牌，加快国际化布局，东芝电视作为历史悠久的全球品牌，对海信来说，并购的成功将加快推动海信的国际化战略。

(二)多元动因驱动下并购目标的实现

近年来，在全球价值链重组的经济背景下，产业转型升级不断深化，中国企业跨国并购开始向高技术含量和高附加值的新兴产业、高端服务产业和消费产业流动。中国企业在抓住这一机遇的同时，还获取了被并购企业资源、技术等生产要素，加快了国际化进程，推动全球化布局，转移国内市场竞争压力等。在多元因素下，企业跨国并购成功不能仅靠国家“走出去”的战略驱动、政策驱动和外交驱动，跨国并购目标的实现必须要建立在国际市场的一般价值规律基础上，整合协同发展，达到互利共赢的并购目的。海信的全球化战略布局，卓越的经营能力和雄厚的资源，显示了其自身的优势，从而促进了多元并购目标的实现。

(三)充分的信息沟通和丰富的并购经验有助于并购的实现

信息不对称是构成风险的主要原因，充分的信息沟通可以了解双方企业的企业文化要素，了解被并购企业的经营现状，了解被并购企业管理层的并购态度以及未来从业动向，针对并购中不可规避的风险制定风险应对预案，为企业并购后的尽快融合创造条件。并购后，注重并购整合过程的沟通能更好的发挥协同效应。根据曲线效应理论，一项任务越执行，它的成本代价就越低。将这一原理应用在并购活动中，可以认为将过去的并购经验用于新的并购活动，将减少并购成本。海信集团2015年成功收购夏普美国，接管夏普在北美和南美的电视机业务成功推进了国际化战略，为海信后续的跨国并购，推进市场国际化进程奠定了良好的基础，此次海信并购东芝，将继续加快海信的国际化进程。