我国零售企业网络竞争力的区域差异性及提升路径

周 洁（天津理工大学中环信息学院 天津 300380）

我国零售行业发展的基本情况

新旧交替，适者生存。传统商超百货持续关店重开调整。据赢商网统计，2018年大润发、沃尔玛、永辉、家乐福、华润万家等十大超市关店44家，与2017年持平。而旗下的精品超市、社区超市、生鲜食品超市及新型大卖场共开店超过300家，同比2017年增长4%。相比商超的快速转型调整，百货则更多选择关闭退出。外资品牌日渐式微，部分品牌撤离中国。随着本土零售平台的日渐强盛和新零售模式的快速应用，老牌外资零售品牌已经跟不上我国零售业发展节奏，被市场淘汰是必然的结果。

资源整合，蓄势待发。电商平台巨头不断寻求更多优质的品牌和供应商，同时传统零售商也意识到自建电商局限性，只有围绕平台和生态，不断强化线下和线上的融合，才能利用更多的共享资源，包括产品和服务、渠道、信息、人才，在网络“洪流”中“网取”更多的客户，并快速完成交付服务，并全范围维系客户关系。目前线下商超通过与线上巨头“联姻”加速融合，主要集中在腾讯系、阿里系、苏宁、京东，此外还有Dmall、拼多多等。新零售巨头与地产商结盟，圈地蓄势待发。继2017年新零售元年之后，2018年迎来了一波新零售的开店潮。尽管目前新零售的经营还不理想，但随着零售业度过新旧交替期，在全新的大消费环境下，这些门店必定会成为核心载体之一。

全面融合，虚实无界。线上与线下融合的边界逐渐模糊，尤其是在信息流的传递和共享上，借助网络基本实现了任何端口、任何地点和任何时间的信息获取和交互。同时消费者的网络消费内涵更加丰富，多重体验感快速提升。线下也实时保持对线上的开放，在线上的牵引下进行生产和交付，并强化即时现场消费的精准化和体验化。目前我国零售行业所处的阶段是基于全面020融合的重构阶段，包括业务流程、组织架构、团队素质模型、管理理念等等各个方面。零售企业的竞争力评价体系也将基于全新的经营环境和模式下重新定义，而其中网络竞争力毫无疑问是核心。

零售企业网络竞争力的定义及评价标准

（一）零售企业网络竞争力的定义

本文认为零售企业网络竞争力，可以定义为在线上线下深入融合环境下，零售企业基于全面网络化、全信息化参与全面竞争的能力。网络竞争力不仅仅指线上某一方面的竞争优势，如营销能力或品牌影响力等，而是从基于全网络化和信息化的经营环境、经营技术和模式来审视零售企业的适应、变革和创新能力。

零售企业网络竞争力在不同类型零售企业、零售企业不同发展阶段的评价重心不同，例如社务店、精品店或便利店以及个体网店，不具有广泛网络化实体或复杂的跨区域整合诉求，其网络竞争力的体现就聚焦于如何更好地服务于特定范围的客户，提供有限的商品和客户服务。而大型连锁零售企业、平台型零售企业的竞争力模型要丰富很多，更多都侧重跨区域的资源整合，网络化和智能化信息系统在业务各环节的应用，信息和经验共享能力。

（二）零售企业网络竞争力的评价指标

零售企业网络竞争力的核心评价指标包括业务流程网络化水平、组织架构的网络化水平、团队素质的综合度、信息感知能力、创新激发和积累能力（见图1）。

图1 零售企业网络竞争力模型

业务流程网络化水平是指零售企业基于网络和信息平台、工具，构建从供应链到售后服务的适应O2O业务开展的业务成熟度和效率水平。主要表现业务系统的开放度、业务软件的交付体验和易用性、需求引致生产的反应灵敏度等方面。对于非平台型零售企业而言，业务流程网络化水平实际上就是其所在平台的服务能力，因为无论是线上还是线下，消费者更希望实现一站式消费，因此在同一个“站点”内，入住商家的业务系统和对客户交互都是以平台固定模板和流程来实现，差异只在于个性化定制。

组织架构的网络化水平是指内部组织的功能模块化和专业化，最大程度提升各环节的专业化水平和效率的同时，也可以实现应对业务的快速变化；例如淘宝为了应对各类细分电商的冲击，演化出天猫、天猫超市、口碑生活、天猫国际等子业务模块，从而摆脱了以往淘宝低端廉价的印象。新型商超百货对零售空间进行了更加细致的划分设计，品类更加丰富，单店体量缩小且调整频率加快。

团队素质的综合度是考量团队不断适应新变化、快速创新和执行战术所必须具备的“八面玲珑”的能力。只有当团队具备能够不断找到突破口的能力，才能在网络竞争环境下始终生存。过于在特定领域聚焦，很可能在变革和颠覆来临时积重难返。零售业的内涵和外延更加日渐丰富，例如闲鱼让消费者也成了卖家是前所未有的。因此零售企业的团队要选取各种类型的人才，或者建立学习吸收各种新知识、新技能的能力。

表1 零售企业网络竞争力评价指标体系

表2 各省零售企业竞争力评价指标方差

图2 四梯队零售企业网络竞争力均值雷达图

信息感知能力指零售企业实时保持获取业务相关信息，并进行及时处理的感知力，不仅要眼观六路、耳听八方，还要具备三头六臂对信息进行处理。网络中的大部分信息对于零售企业及其对手都是开放的，包括与消费者的沟通、已发布的产品和服务信息、新的模式和玩法等。信息感知能力决定了零售企业是否持续保持与相关主体的联系，保持跟随时代的步伐。信息大爆炸环境下，获取信息并不难，对信息数据背后的价值挖掘才是信息感知能力的核心。

创新激发和积累能力。在网络经济下，任何创新都是短命的，模仿者和超越者会在一夜之间出现，竞争优势往往就在于持续领先一小步。在货源、品牌、品质、价格等都趋于同质化后，如何利用要素做文章，通过快速创新、快速实施、快速更替的方式，不断抓取流量，强化客户体验和粘性，是零售企业每天都要思考的问题。因此创新激发和积累是零售企业网络竞争力评价中不可或缺的要素。

（三）零售企业网络竞争力的影响因素

一是行业定位和角色。O2O全面竞争中，零售更加扁平化、精准化和体验化，零售企业的类型、能力和业务运作模式都与传统零售存在巨大差异。例如电商平台成为零售业的生态核心，具备超强的流量优势、议价能力和信息优势，同时具有超强的“逛店”体验；而作为扎根实体的精品店、电商线下店，则开始转向以客户关系维护、售后服务以及现场体验消费为主，弱化批量囤货和冲销量的考核。

二是区域经济活跃度。零售企业的网络竞争力强弱要在实际的线下和线上零售业务融合发展水平中体现，如果某个零售企业只有线下零售，网络竞争力无从谈起，或者只有线上零售则不可持续。区域经济活跃度体现在区域内制造业、物流业及服务业是否积极入网，是否有效应用先进的生产协作技术和模式等方面。零售企业若处于活跃度高的区域内，则具备不断学习和尝试新的经营理念、模式和技巧的条件，就更容易获O2O融合所需的竞争能力。

三是企业自身的经营管理能力和规模实力。零售企业自身如何对待零售业务的网络化和信息化，决定了其网络竞争力是否能够形成，以及建立怎样的竞争力模型。对于大部分零售企业而言，只能侧重线下或线上，其网络竞争力也只能聚焦于上述竞争力模型中的小部分，真正能够实现全面融合发展的零售企业不多。随着零售企业规模的扩大，空间网络覆盖、资源整合和议价能力也逐渐提升，企业网络竞争力的内涵也更加充实完整。

我国零售企业网络竞争力的区域差异

基于上述零售业网络竞争力定义，本文构建了零售企业网络竞争力评价指标体系，见表1所示。并采用线上调查问卷方式对我国大陆地区各省区市零售企业进行调查。样本数量678家，有效数据样本636家。

调查结果显示，从以上5个评价维度看均呈现4个梯队，分为第一梯队包括北京、上海、浙江、广东、江苏、福建、山东，各项指标得分在8分及以上，其中北京、上海、广东及浙江各项得分均值在9.37-9.57之间；第二梯队包括川渝、湖北、湖南、河北、河南、安徽、江西，各项得分均值为6.5；第三梯队包括山西、云南、贵州、广西、陕西、甘肃，各项得分均值为5.5；第四梯队为东北三省、海南、内蒙、新疆、西藏、青海等地区，得分均值为4.32。

从各项指标的离散程度看（见表2），业务流程网络化水平和组织架构网络化水平的离散度低于其他三项指标的离散度。这说明落后地区在零售企业业务流程和组织架构的适应和调整上跟得上行业及发达地区的步伐；而创新激发与积累能力、信息感知能力及团队素质综合度是内容，各区的差距更为明显。四个梯队的竞争力指标雷达图显示（见图2），第一梯队的五项竞争力指标发展较为均衡，且远远领先其他梯队；第二梯队和第三梯队各项指标与全国平均水平相当，且也较为均衡；第四梯队明显落后，且创新激发与积累能力、信息感知能力及团队素质综合度差距尤为明显。

从上述分析可以看出，零售企业网络竞争力与区域空间关系紧密，尽管网络技术已经极大消除了空间边界，但目前我国零售企业网络竞争力的区域差异仍比较明显。

从总体格局上，零售企业网络竞争力的区域差异与区域经济整体发展差异基本一致。零售业本身就是以消费能力和消费习惯为依托的行业，消费需求的持续旺盛和升级是零售企业壮大和创新发展的源动力。目前我国区域经济发展差异格局仍将持续，东部沿海地区作为产业转型升级的前沿，在新的发展时期又将率先一步，而中西部核心城市与东部核心城市的差距在逐渐缩小，但城市群和整体区域发展水平的梯度还较为明显。东部地域的零售企业在业务的空间拓展、广域资源整合、标准化及创新等方面都强于中西部地区企业；网络零售巨头主要集中东部一线城市（见图3），《中国（区域）电子商务竞争力指数报告（2018-2019）》显示，从发展环境、基础支撑、配套服务、发展规模、产业融合、要素投入、成长潜力七个方面进行评价，各省市电商发展水平差异明显，华东地区的电商发展引领全国；西部地区的电商发展较为滞后，在第三梯队（后7个）中占了4个（如图4）。

从城市梯度看，经济活跃、开放度更高的城市中零售企业的网络竞争力更强。东部城市群中各城市零售企业网络竞争力相对平均，而中西部等其他地区的零售企业竞争力在城市之间的差异较为明显。经济活跃、开放度更好的城市，不仅吸引了更多的年轻消费者，具备更加多元、更勇于尝试的消费力量，因此新的零售模式、新的品牌也更容易应用和生存。如表3所示，东部一线城市及其所在城市群的二三线城市，是电子商务领域融资活动的聚集地，说明这些区域的创新创业活动，比中西部及东北地区要活跃很多。

图3 2018年我国电子商务上市公司区域分布

图4 我国各区域综合竞争力指数排名（2018-2019）

同时，消费者的流动性更大，零售的空间和时间壁垒更弱。零售企业为了不断争夺和保持客户资源，必定会“绞尽脑汁”去研究如何更好服务消费者，如何获取客流，如何提升消费体验。东部地区城市群经济发展水平差距较小，在全国范围内吸收年轻且有实力的消费者；而中西部等其他地区，消费人群占比较大的是中老年人群，不仅消费欲望不足，消费习惯也相对保守和固定。

一、二线城市零售企业比三四线城市零售企业的网络竞争力模型更加完整。这里所说的完整是指从模型本身所涉及的竞争力要素来看的，并不是意味着所有的零售企业都必须具备所有竞争力要素。例如对于三四线城市而言，其零售业务主要贡献在于本土线下消费，是否“站队”电商平台，或者在平台上曝光度高低，对其营收影响较少，这类零售企业则更多地关注线下的消费体验和供应链优化，在这两个方面做好网络化技术和模式的应用及创新是核心要素，而不能一味地模仿。而作为一二线城市零售企业，其面对的客户来自五湖四海，其零售业务的核心竞争在于资源整合、供应链效率及服务标准化等，其对于大数据和平台的依赖更强，更需要不断创新积累。

表3 2018年中国电商融资地域分布

平台型零售企业与区域性零售企业合作共赢，优势互补。平台型零售企业的核心优势在于平台服务网络的空间覆盖，流量虹吸能力以及跨区域资源优化配置能力。平台零售企业类似于在线建设了可达全国甚至全球的超级百货商超，汇聚了海量商品服务和参与者；而区域性零售企业则扎根本地线下消费，满足现场即时消费需求，提供可触消费体验。

提升零售企业网络竞争力的路径及措施

零售环境认知。目前真正理解全新零售环境结构和内在关系的零售企业不多，而认清自身发展与新零售环境关系的就更少。特别是大部分以线下零售为主的零售企业，适应新零售环境的节奏是滞后的，也是被动的，往往是被互联网企业牵着走。零售企业的所有者和管理者，应充分研究当下及未来零售行业的发展特征，从价值链、市场参与者、分工与分类、技术及模式创新、从业人员能力模式等方面进行重新学习和认知。特别是对于区域性的实体零售企业，必须打开视野，从原来的成功模式走出来，多观察学习先进地区的发展状态和方向，以及身边零售业悄悄发生的变化。即使社区小超市或便利店，都要从业务变化中及时觉醒，在细节中找到生存空间。

目标客户画像。在新的零售环境下，大部分零售企业都会同时具有两种感受，一方面从网络中看到海量的可以直接交流的消费者以及各种各样的需求，但却又不知如何挖掘出属于自己的“金矿”；同时老客户们的消费需求和消费习惯发生了不可逆转的变化。这种状态充分体现了零售企业已经与行业发展的节奏严重脱节，需要尽快对目标客户进行画像，进而及时调整经营策略。对目标客户进行画像也要基于全新的经营要素，包括业务范围是否发生变化？哪些客户是可获得并且有能力服务的？这些现有和潜在的客户当前和短期内的消费需求、消费方式和消费心理有哪些新特征？当对目标客户有了清晰认知以后，才能了解自身哪些产品或服务需要调整，经营软硬件需要做怎样的改造，同时看到全新的对手和全新的“玩法”。

重新找到自身定位。当环境发生了本质改变后，零售企业构建的传统生存条件发生变化或者不复存在，挑战者和替代者大量涌现。零售企业在商品流通的价值链中的定位和角色也发生改变，零售企业必须进行重新定位。网络经济极大挤压了中间商的生存空间，厂家直销或直供不仅压低了零售价，减少了从生产到最终消费者的流转环节。同时消费者的自主选择权前所未有的扩大，卖方真正进入了要时刻以客户需求和体验为中心的时代。此外零售相关的各类要素都在跨区域流通，空间、时间限制及信息不对称对零售交易的影响越来越小。因此零售企业要自我解析，定位自身在全面融合环节下的价值环节所在，生存支撑要素以及经营模式、策略。

持续优化和提升消费体验和客户服务水平。当所有的信息、渠道、货源、技巧、客户都对所有的参与者开放时，商品本身的差异化保质期大大缩短，套路很快变为老套，此时只有更好的客户服务和消费体验能够留住客户。当然，并不是要求所有类型的零售企业都要向行业最高标准看齐，定位不同则输出不同。小而精、小而全、空间网络化分布、服务标准化和共享化等都是在消费升级中能够提升客户服务和消费体验的应用。

积极融入新零售生态。积极融入新生态环境是适者生存的必然要求，新零售生态下的优胜劣汰是激烈而快速的，容不得零售企业缓慢“进化”。对于小微零售企业而言如此，诸如电商巨头也是如此，当淘宝将一统天下时，京东、苏宁的大旗依然坚挺，拼多多、唯品会等更是异军突起。面对不断出现的新玩法，任何一个零售企业都要积极地学习和适应，别无选择。积极融合新零售生态，是为了通过不断持续改进和应用，保持零售业经营管理的开放度和活力，通过点滴积累，形成自我更新强化的良性机制，从而紧随行业发展的步伐。