“互联网思维”背景下领导模式变革新探索——价值服务型领导构建

李 艳

（中共锦州市委党校，辽宁锦州121000）

互联网思维是在“互联网+”、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对事物进行重新审视的思考方式。互联网思维是习近平“网络治理观”的重要内容，推动发展成果惠及全民要求领导者及时把握信息时代社会发展新特点、新规律，转变思维以探索领导新模式，促进资源整合与优化配置。

一、领导模式变革探索历程

西方较早地对领导模式进行探索，主要经历了三个阶段。第一阶段为领导特质论，即从个人特质角度对领导者进行研究；第二阶段为领导行为论，以领导行为理论为代表的学派重点研究了领导外在行为与领导绩效之间的关系；第三阶段为领导权变论，权变理论基于环境视角对领导方式进行探究，补充了领导特质论和领导行为论中忽视的领导过程中领导者与追随者之间的关系，被领导者的动机、作用等。领导权变理论已成为一种主流领导模式，学者们结合社会发展特点对该理论进行了发展与完善。随着信息化和多元化社会的到来，美国学者Burns 探索出变革型领导模式，并将其与传统的交易型领导模式进行区分，提出了以愿景和价值为核心的变革型领导模式能够在领导者与追随者之间构建一种信任、和谐的交互关系，从而产生一种积极的内追随力，有利于实现组织及其成员的利益最大化。以人为本的现代管理方式更多强调领导者的非权力影响，也就是领导者通过心理授权、理解沟通、平等、尊重等方式对组织成员进行领导，这就将服务因素加于领导者本质，领导者与被领导者之间的边界模糊性增强。总的来说，领导模式探索具有以下特点：首先，强化被领导者在领导互动中的效用；其次，呈现多学科融合趋势，神经学、心理学、社会学与领导理论之间的融合逐渐加强。在这一特点基础上，众学者提出了诸如服务型领导、授权型领导、价值型领导等一系列新的领导模式。

二、“互联网思维”背景下领导模式变革影响因素

“互联网+”、大数据、云计算等技术的发展使得人们活动效率大大提升，领导者因素、被领导者因素、领导环境因素等呈现出一种全新的特点，这也使得领导者模式转变成为必然趋势。

（一）领导者与被领导者相互关系变革

互联网技术的发展使得信息传播突破了时间与空间的界限，员工成熟路径缩短，知识型员工比重逐渐提升。人力资源质量的提升还表现在个体选择能力上，领导者与员工之间的信息不对称被互联网技术所打破，信息传递的高势能端由领导者逐渐转移到员工，组织成员能够借助多种渠道获得本组织、其他组织、政府和社会各方的信息，有更强的主动权去选择自身价值实现的途径，有能力选择能够真正衡量与体现自身价值的组织。透明性是互联网时代信息传播的又一大特点，员工能够直接参与到经营战略制定过程中进行价值与利益诉求，形成网络价值结构。领导者与被领导者之间地位的不平等也逐渐转变为“合作”，领导者如果不能及时转变思维与权力展现方式就很难获得被领导者的认可与追随。鉴于知识型员工的地位与价值提升，领导者与追随者之间的边界逐渐模糊，这就使得知识型员工能够对企业产生一种“蝴蝶效应”。为此，在互联网思维背景下领导者要将员工视为“合作者”，为实现企业价值目标领导者应为员工提供资源支撑，优化员工工作氛围与组织制度环境，领导者价值服务角色的权重日益突出。

（二）网络化与动态化组织结构

信息传播的超时空性与对称性促进了组织运行的平台性，信息共享平台成为领导者与员工交流、员工间交流的重要途径，信息传播的去中心化使得员工在组织信息节点中的比重大大增加，每一位员工都具有成为意见领袖的可能。在信息化社会，人才聚合是机构实现价值目标的重要基础，而聚合的员工是以网络状分布的，组织结构的网络系统逐渐形成。在这种组织结构下，传统的层级式信息传播在速度上和效率上获得了极大的进步，领导者担任信息上传下达的职责被逐渐弱化。网络化组织结构由多个网络组织构成，每一小网络组织都是有着明确价值目标、共享共赢的团队。这些团队不是指令式的，而是以价值为导向形成的有序性“自治组织”。为增强网络组织效能，实现企业与客户价值，员工应被充分授权，以激发员工工作与创造积极性、主动性。互联网还为资源整合提供了良好的环境与机遇，组织内不同部门之间、不同利益主体之间构成了资源共享、风险共担、利益共享的共同体，在合作、平等的共同体内部利益主体之间的选择权是相同的，价值提升是证明员工的唯一标准。组织内部或组织之间的动态性呈现串联式向动态网络式转变，组织成员和机构之间的动态平衡性能够使其所享有的资源整合、服务于团队价值目标实现。在这种组织结构中，员工不是忠诚于领导者，而是以自身竞争优势为行动导向。

三、价值服务型领导概念与维度解析

当前领导模式的“通病”是领导者占据主导地位，被领导者在“认同”领导者提出的战略目标基础上行动。根据上述分析，现有的领导模式已不适应互联网时代领导——追随关系、组织结构变化，需要一种打破领导权威、员工成为资源整合与价值创造主体的新型互动模式，在这种模式中领导者的角色为“价值服务者”。

（一）价值服务型领导概念解析

价值服务型领导指理解与尊重追随者价值诉求的基础上，通过机制设计、平等互动将机构组织价值、员工价值、客户价值相统一，为员工自组织经营和价值创造提供制度环境与文化氛围，最终实现价值提升的领导者。第一，领导者的最终目标是实现各利益主体的价值提升；第二，实现这一目标需要领导者制定有效机制，并与员工进行积极沟通；第三，领导者不是指挥者，而是服务者，不是服务于某一部门或团队，而是服务于价值创造与提升的整体。价值服务型领导是一种新颖的领导模式，它借鉴了传统领导理论，但本质上具有差异。首先，价值服务型领导区别于“以价值为本的领导”。由美国学者House 提出的价值型领导是具有明确价值观，且能够使追随者形成价值与情感共鸣，以此为基础提出组织愿景、提升自我价值的领导者。价值型领导同样强调员工的自我意识，但这是建立在认同组织价值观基础之上的，而价值服务型领导在员工进入组织之前就有一个筛选和识别的过程，将那些与组织价值观不相符的人员进行排除，这样也就不涉及到组织价值观再认同的情况。价值型领导以组织价值和员工价值提升为目标，价值服务型领导以组织价值、员工价值、客户价值全面提升为目标，价值的内涵、领导活动对象都得到了扩展。价值型领导过程中，领导者对下属的激励可以说是自我牺牲的，而在价值服务型领导活动中领导者并不需直接参与到价值提升过程中，更多的是依靠员工自主经营。其次，价值服务型领导区别于服务型领导。服务型领导这一概念由美国学者Greenleaf 提出，由Laub 进行完善，认为是为实现组织、员工、客户利益而进行权力分享的领导者。服务型领导注重被领导者的利益、愿望和情感需求，在实现组织目标的同时也致力于将员工变为服务者。从领导力来源角度看，服务型领导的权威建立在服务他人产生的激励感上，而价值服务型领导则来源于价值融合与协助服务的支撑力。这使得两种领导类型的适用情境有所不同，服务型领导更加适合静态组织环境，而在动态化和网络化的自组织环境中价值服务型领导的效用更强。在领导者与追随者关系方面，服务型领导认为领导者与追随者之间是一种相互服务的关系，这种服务是一种主动性的自愿行为；价值服务型领导认为领导者与追随者之间是一种平等的合作关系，领导者应为追随者提供相应平台。

（二）价值服务型领导维度分析

第一，特征维度。领导者人格特质是价值服务型领导的一大维度。价值服务型领导应该对员工价值有一个较为明确的认知与识别，如员工是否符合组织价值观、员工是否具有价值潜力、员工是否能够实现客户价值等。为此，领导者应具备沉稳的心态和良好的抗压能力，在面对复杂的环境与情境时具有坚强的意志与信念，能够从大局出发对整个价值服务过程进行服务。敏锐的洞察力、坚定的信念、责任感是价值服务型领导的特征维度。第二，关系维度。领导者与员工之间是平等合作的关系，形成和维持这一关系，需要领导者及时、有效地与员工进行沟通，建立与员工的情感信任关系。尊重员工、信任员工、服务员工是价值服务型领导的关系维度。第三，任务维度。如何实现各价值之间的有效融合？需要领导者通过机制、制度为客户、员工、机构价值融合搭建平台，提供资源支撑，以促进员工实现价值创造。因此，机制设计与资源调配是价值服务型领导的任务维度。

四、价值服务型领导构建与完善途径

价值服务型领导的构建与完善需要领导者及时转变领导思维，通过制度设计和资源配置为员工、客户提供良好价值服务。

（一）借助思想互动与机制设计实现价值观传递

在价值服务型领导模式下，领导者与员工之间的平等地位使得自上而下的传统价值观传递模式发生转变，从实质上来看是领导者选择合作伙伴，同时这也是一个双向选择的过程。领导者需要制定严格的人员选聘程序，通过层层筛选将不符合人员予以排除，使具有创新思维和合作意识的人员成为录用的重要资源。良好的机制设计也是保障价值融合的有效手段，思想互动固然重要，但只有通过制度和机制才能保障价值共鸣的长期有效性。为此，领导者要敢于突破与创新，通过机制设计将客户价值、员工价值进行融合与提升。

（二）提供员工价值创造的制度服务

价值服务型领导的职责是为员工提供方向保障，而制度正是履行这一职责的具体措施。原有制度建立在传统领导管理模式下，员工处于被动服务状态。领导者应为员工自治经营性主体地位的发挥提供积极制度服务，使得员工有意愿、有能力进行价值开发，形成一种自我管理、自我领导的发展模式。为推动价值保障制度的真正实施与运行，需要领导者进行权力分解与下放，即弱化领导权威对相关制度的影响[1]，同时增强员工自主权，领导者与员工共享发展与价值提升决策权。另外，在员工培训制度服务方面，领导者应针对不同的价值需求提供个性化培训服务。不同的制度设计能够促进员工成熟转型，在满足不同层次价值需求的基础上提升组织机构人力资本储备量，为实现员工价值和客户价值增值打下良好基础。

（三）实施自组织经营资源协调服务供给

员工成为意见领袖、目标制定者、价值创造者之后，就有能力和资格要求资源支撑，实现自组织经营的持续性和有效性。在互联网思维背景下，领导者要意识到员工价值的重要性，积极实施资源协调服务供给，为员工工作提供便利条件和平台，清除或减少员工价值创造道路中的障碍。精神服务是价值服务型领导不可忽视的重要内容，即在价值提升过程中领导者给予员工积极的精神鼓励，实施一种价值导向的精神鼓励是价值服务型领导的内在要求。信息化时代，员工渴望自身的意见和诉求尽快得到领导和组织的反馈与认可，领导机构也期望核心价值观能够及时传递予员工，员工期望与机构期望之间既可以是相错位的也可以是相衔接的，而价值服务型领导的职责之一就是促进员工与机构之间的相互融合，在传递价值观的基础上实现员工期望值，这能够在很大程度上增强员工的自尊感与归属感，使得员工更为热情、主动地投身于价值创造之中。价值提升不是一蹴而就的，特别是在多元化的互联网时代面临着诸多潜在的风险和危机，在很多情况下创新成果展现具有延时性，在这种情况下领导者应坚持以价值为导向对员工进行激励，只要员工行为有利于组织、客户就应该给予认可，从而使得员工不断坚持，最终实现价值融合与提升。

互联网时代需要互联网思维，领导者应及时把握发展先机，理清发展脉络。价值服务型领导者的提出为领导者观念与行为转变提供了积极参考，能够直面价值创造的颠覆性变化，为机构、员工、价值提升提供良好服务。