在国际技术服务合同模式油气项目采办中的博弈与对策

石立松 李洪燕(中国海洋石油国际有限公司，北京 100027)

1 技术服务合同的主要特点以及采办管理现状

技术服务合同模式下，国际石油公司负责油田开发和生产作业，通过费用回收模式对投资和作业成本进行回收，并且对高于基础产量的部分以酬金方式获得固定回报。管理架构上成立联合作业机构共同运营管理油田。采办工作承担着为油田开发生产提供必不可少的资源，如物资、设备、服务和工程等，对油田开发和生产至关重要。但在技术服务合同模式下，由于受到资源国政府、合作方等多种因素的影响，采办管理工作面临各种挑战。

2 伊拉克技术服务合同模式下采办管理面临的主要挑战

2.1 伊方配合程度低、招标周期长、履约意识较弱

由于在技术服务合同中采取费用回收模式，因此在联合作业架构下，伊拉克方对采办领域非常敏感，介入较深，涉足采办的多个环节。双方经常因对采办事项意见不同而产生分歧，而单方面授标会在后续的合同执行、审计以及费用回收等环节存在潜在风险，因此国际石油公司需进一步寻求联管会、伊拉克石油公司甚至伊拉克石油部寻求协调解决，导致严重影响采办进度，采办周期拉长，进而影响项目计划和产量目标。并且伊方各个层级审批时间较长，进一步拖延了招标和授标进度。在笔者曾工作过的米桑油田项目中，有的招标项目持续一年之久无法授标，并且如果处于某些原因考虑，伊方在采购合同签订后仍有机会制造障碍，比如物流清关、进场许可办理、签证办理等环节予以干预。

2.2 对物资和设备采办设定原产地限制

在很多油气项目中，资源国出于发展民族产业、解决劳动力就业、保护本国利益等方面考虑，在法律法规中经常对国际石油公司在采办方面设置各种限制，如本地化率、原产地限制、对本地投标商一定优待、当地用工比率要求等，伊拉克也不例外。在伊拉克项目中，伊方对很多设备和材料提出原产地要求，范围较广，最初此限制经常用于井下工具和设备(如油套管、套管附件、井口采油树、各类井下工具、井下设备等)，而随着时间的推移限制范围逐渐扩大至其他常用物资，如阀门、泵等，甚至对卡车采购、设计服务和项目人员服务等采购项目也时长提出类似要求。并且原产范围经常较窄，仅限美国、加拿大、西欧和日本，并且限厂家投标，不允许代理商参与。同时缺少清晰明确的目录，导致实际采办时伊方经常随意地扩大范围。这样既推高了油田建设投资，拉长了采办和作业周期，后期服务成本也大幅提升。

2.3 伊拉克石油部实行集权管理，审批效率较低

石油能源是伊拉克的支柱产业和财政来源，因此伊拉克政府对石油领域管控较多。伊拉克石油部实行集权管理，很多事项需上报石油部审批，甚至在2017年曾要求所有2000万美元以上项目的招标文件需其审批。其下属石油公司权限相对较低，并且有时下属石油公司为规避责任，对其权限内事项也上报石油部，导致审批效率降低。比如，伊拉克石油部曾要求年度预算批准后才能启动采办工作，而预算在每年的第一季度才会批准，加上采办周期较长等因素，经常导致“上半年招标，下半年干活”的局面，给项目进度及作业连续性带来较大影响。另外，伊拉克石油部要求所有单一来源采办均需上报石油部审批，即使是从设备原厂采购配件同样如此。

2.4 政令不一，政府政策指令与采办程序存在冲突

伊方强制要求米桑项目采办适用伊拉克临时政府颁布的政府合同法，而其中很多要求与联管会批准的采办程序有冲突。这些冲突和不一致，给双方对采办结果的确认带来很大的挑战和风险，也给合同执行带来很多问题。在审计阶段，伊方依据政府合同法进行审计，在一定程度上也严重脱离了技术服务合同和联管会批准的采办程序。

2.5 缺乏对采办招投标国际惯例的了解，唯价格至上

伊拉克历经战乱和动荡，尤其上世纪八十年代长达八年的两伊战争、上世纪九十年代初的海湾战争以及本世纪初的伊拉克战争，这些战争对伊拉克的经济和教育带来严重影响，导致伊方缺乏对国际惯例的了解，视野不够宽阔，对采办结果经常唯价格至上。对于综合评标方法中价格并不是最低的中标方经常不予认可，通常要求与中标方进行价格谈判，要求降价至第二名投标商价格水平甚至所有投标商中的最低价。长时间价格谈判严重影响了采办效率，并且降价对采办物资、服务或工程的质量带来了潜在的不利影响。

3 技术服务合同模式下伊拉克油气项目中与伊方博弈对策

3.1 加强采办程序前期研究与谈判

在资产并购和石油合同签订阶段，公司采办团队应提前介入，对石油合同的采办相关条款进行分析研判，形成详尽、可行的采办程序，最大程度上争取对我方有利的采办程序条款，在签订石油合同阶段未雨绸缪，避免项目进入运营阶段后面临的采办风险和尴尬局面。

3.2 加大对资源国法律法规研究，完善议事程序，提升采办效率

如上文中提到，资源国出于保护本国利益等方面的考虑，在法律法规中经常对国际石油公司的采办活动设定各种限制，如本地化率、原产地限制、对本地投标商一定优待、当地用工比率要求等，伊拉克同样如此。因此，国际石油公司需要加大法律力量投入，对伊拉克法律法规进行深入研究分析，了解当地游戏规则，做到知己知彼，百战不殆。对于政令不一的情况，应加强与伊方沟通，明确相关要求，并在采办程序等制度文件中进行明确和固化。

另外，针对伊方任意干涉采办活动的情况，应制定和完善议事程序，完善游戏规则。双方共同设立招标管理委员会，在采购项目启动前共同制定详尽的采办策略，包括采办流程中的所有关键内容，如工作范围、标底金额、投标商名单、资质要求、评标标准和方法、授标策略、合同主要条款等内容，采办策略由招标管理委员会审批。这样一来，双方明确规则，采办过程中严格遵守和执行，很大程度上了规避了双方在后续过程中的理解不一致和潜在争议。

3.3 加大国际惯例的宣贯与影响

受战乱影响，伊方对国际惯例的了解相对较少，视野不够宽阔，因此，国际石油公司应自身加强对采办领域国际惯例的学习和研究，同时利用各种机会，对伊方进行宣贯与影响，比如供应商关系管理、招投标流程、合同谈判等领域，增强伊方在遵守技术服务合同、采办程序和国际惯例方面的合规意识。

3.4 增进沟通和互信，加大政府公关力度

增进沟通，加大公关力度。对于项目中遇到的各种问题，国际石油公司应增进与伊拉克各个方面、各个层面的积极沟通，不仅包括当地石油公司、联合作业机构、联管会等层级，更应包括国家部委层面，如伊拉克石油部、内政部等部委，建立灵活机动的沟通机制，通过积极沟通来化解分歧，获取理解，澄清分歧，达成共识，推进采办审批进度，为及时高效解决问题提供良好支持。通过加大政府公共关系工作力度，加强公司软实力建设，建立良好对外合作关系。

高层互访，强化外联关系。国际石油公司高层(尤其总部高层)应加强与伊方高层互访，比如伊拉克石油部等重要部委，尤其与负责标的金额计算的石油部成本中心部门的沟通，维护良好关系，必要时可考虑通过我国使领馆和政府外交渠道进行斡旋。可在巴格达单独设置办公室，安排常驻人员，不断拓展高层政府关系工作空间，借助巴格达办公室加强政府关系工作力度。

推进文化融合，增进互信互利，不断形成合力。寻找共同利益点，进一步营造以此为导向的合作互赢文化氛围，加深双方合作与融合，其中包括：(1)统一双方对上产目标的共同认识与认可，建设双赢文化；(2)双方责任相互分担与互助，建设协同文化；(3)健全双方沟通机制，及时推动相关问题解决，保障油田开发生产顺利进行；(4)完善相关制度体系，增强制度规范的严肃性，塑造具有刚性约束力的制度文化，积极探索和完善各项激励约束机制建设，切实发挥制度的规范约束和压力传导作用，树立起令行禁止、主动执行的自觉意识和自律精神；(5)大力推行“执行力文化”，转变员工工作作风。并在日常工作中通过不定期举办团队建设活动进行巩固和发展，如当地节假日期间的拜访、聚餐、茶话会、体育竞赛、趣味运动会等形式。

3.5 有理、有利、有节，保留相关依据，确保费用回收，创新工作方法

有理，即以事实为依据，以制度为准绳，有理有据与伊方进行抗辩；有利，即确保费用回收，维护公司利益，在技术服务合同模式下“本钱”通过费用回收模式实现，确保费用回收是根本任务；有节，即守住底线，讲究策略，了解合作方的关切点，有的放矢，有进有退，有舍有得，在迫不得已、综合衡量后策略性听从于伊方要求时，应索取和保留相关书面依据，为后续审计做好准备，规避费用回收风险。

为降低招标信息泄露风险、提高采办效率，对于重大招标项目，推荐采用集中封闭的评标方式，并且要求评标人员分别签署保密协议书。另外，建议推行规模招标采办，增强采办的计划性和连续性，推广“协议+订单”的合同模式，以对冲伊方审批迟缓带来的时间延迟。

优化原产地限制，不断推荐中国产品。可向伊方建议采取更为合理的方法，即根据油气行业惯例(如API等)设定明确的技术规格要求。通过中国产品介绍和工厂现场考察等方式，加强伊方对中国产品的认识和认可，打破对中国产品的固有认知，逐步放宽原产地限制。

3.6 推进协同发展，争取集团利益和国家利益最大化

将关联单位和中国企业带出去，与油公司比翼齐飞，最大程度地保障集团公司和国家利益。以上游带动服务板块，集团服务板块关联单位进一步提高市场竞争力，形成具有差异化特点和竞争优势的产业格局，以油公司项目为辐射，寻找有力时机、投资建厂，积极参与当地市场竞争，实现集团业务规模、效益双发展。推进中下游一体化发展，海外油气公司寻找下游相关业务板块机会，调研和发现潜力项目，大力协助国内相关板块向海外发展，实现当地上下游一体化发展。

4 结语

综上所述，在伊拉克技术服务合同模式下，国际石油公司在采办管理方面面临诸多挑战和风险，需要在多个方面做好应对准备，有计划、有策略地进行战略博弈。本文通过管理实践梳理和分析了主要挑战和博弈策略，希望能够对计划进入伊拉克油气市场的国际石油公司提供参考。