企业战略观演进轨迹与方向

摘 要：本文基于“环境-战略-组织结构”关系范式，以市场经济形态变革为主线梳理了新中国成立以来中国企业战略观的演进轨迹。其中，整个演进过程可被依次划分为卖方经济时期、卖方经济后期、卖方经济向买方经济过渡时期、买方经济初期、买方经济后期、未来型经济时期六个阶段，而与之对应的企业战略观依次是生产本位型战略观、匹配型战略观、环境本位型战略观、资源本位型战略观、体系本位型战略观、共生型战略观。

关键词：企业战略;共生型发展;“环境-战略-组织结构”

引言：企业战略观反映了企业在战略问题上的基本价值取向，决定和支配着企业战略选择。基于制度、经济和社会等环境演进的渐进性，每个企业的战略观在动态调整的过程中又打造出了企业战略观的整体阶段性（贺俊，2010），这意味着企业战略观具有很强的“时代性”，唯有“跟上时代”、“在时代里”，企业战略方案才能指导其生存、竞争与发展。然而，截至目前，有关企业战略演进性的研究大多集中在对企业战略管理理论的阶段性梳理上，并且大都以西方的战略理论体系为主，例如，王革等（2004）、高镇光等（2010）对企业战略管理理论进行了系统性回顾，前者在将企业战略管理理论发展阶段归纳为“企业—环境—综合范式分析”三大阶段的基础上，提出了战略管理学说体系的总框架，后者则将企业战略管理划分为古典战略理论、新古典战略理论、产业创新战略理论三大发展阶段。

区别上述研究，本文认为在“四个周期”加速变短（李海舰等，2018），企业面临的外部环境愈发“混沌”“无序”的时代背景下，从底层观念出发，系统性地把握新中国成立以来我国企业战略观的演进轨迹及方向，有助于从根本上助力企业发展。并且，基于市场经济形态作为企业生存与发展最基本以及最直接的“土壤”，能够汇集所有外部环境因素对企业战略观影响的认知，本文最终以市场经济形态变革为主线梳理出了六大企业战略观，即生产本位型战略观、匹配型战略观、市场环境本位型战略观、资源本位型战略观、体系本位型战略观、共生型战略观。需要指出的是，本文基于“环境-战略-组织结构”关系范式，从市场竞争环境、企业组织形态两个方面，正向推导和反向验证了企业战略观的演进。

一、卖方经济时期：生产本位型战略观

建国初期，“经济短缺”是中国的一个基本国情，人们物质需求与落后生产力之间的矛盾十分突出，供需矛盾长期存在。一方面，市场处于严格的卖方经济市场，消费者重在追求产品数量，生产者重在追求生产规模和生产效率。另一方面，计划经济体制突出，企业本质上是一个政府的“代工”工厂，不仅一切活动都仅围绕生产展开，而且其功能和“战略”的合理性更多地体现为“政治合理性”而不是“经济合理性”（贺俊，2010），企业战略与国家战略完美融合。这里，企业没有严格意义上的“战略”，战略的本质是一种国家计划与规划，其所有的经营决策与规划都围绕生产能力展开。具体来说，保证生产任务完成，扩大生产规模，强化生产管理水平，提高生产效率是该阶段企业最主要的活动（王钦，2008），企业“就企业做企业”，采用的是以生产职能为主的生产本位型战略观。

与此同时，企业大量采用的直线职能制组织形态，旨在以泰勒的科学管理理论和韦伯的官僚主义理论为支撑，通过横向和纵向分工，打造出一个上下、左右精准对接的封闭式系统。从而在形成高度集权的层级制权力链条，使权利、决策、信息等均自上而下有序流动的基础上，产生一种“下层-上层-国家”严格线性的管理体制。此时，企业完全没有自主经营权，主要任务是实现标准化、规模化、效率化的科学化生产，企业遵循的是生产本位型战略观。

二、卖方经济后期：匹配型战略观

随着改革开放政策的确立与实施，计划经济体制开始松动，逐渐向市场经济体制转型。这一“探索”时期，包含经济制度、市场竞争以及金融条件等在内的企业外部环境正进行着“高速度”过渡（王钦，2008）。开放性市场和高速度经济发展带来的市场机会极大地刺激了隐藏于计划经济时期的企业家创业和创新活力，国有企业制度能量的释放以及市场中大量民营企业的涌入真正开启了中国企业战略发展时代，整个市场逐渐迈入卖方经济后期。

此时，从企业角度看，一方面，随着越来越多非国有企业涌入市场，社会供给增加，计划经济体制下的经济短缺现象以及严峻的供求矛盾得到一定程度的缓和，市场供方約束减弱，市场需求（或潜在需求）、盈利空间的程度和稳定性被极大压缩。另一方面，随着“短缺经济”向“相对短缺”过渡，人们对产品价值的定位发生转变，即从单纯追求产品数量逐渐过渡到追求产品功能、质量、安全、多样、服务、环境等。由此可知，企业单一、稳定的生产格局正在被打破，企业不再仅仅需要关注内部生产效率、规模与速度，更需要开始关注外部市场的动向与变化。否则，“闭门造车”、“就生产而生产”的发展方式会导致产品与市场需求“南辕北辙”，无法实现“惊险的一跳”。这就导致企业在其战略行为中既要重视内部资源、能力与效率，又要重视外部市场环境及其变化，保持一种内外兼顾的战略观（田奋飞，2005）。

与此同时，该时期对应的主流企业组织形态是事业部制。其通过适度分权，既沿用了金字塔式科层制的优势，保证了企业对生产规模和生产效率的追求，又启用了新型“本土化”发展模式，保证了人们对更高产品定位的需求，如企业通过建立产品事业部、地区事业部以及顾客事业部，分别实现了对产品、地区、顾客实施“本土化”、“定制化”的发展，进而满足了“人们对不同产品”、“不同地区对相同产品”、“不同顾客类型对相关产品”的更高例外化要求，解决了计划经济时期企业成长与创新效率降低的矛盾。这里，企业组织形态从集权到分权，反映了企业战略观已从生产本位型战略观转变为匹配型战略观。

三、卖方向买方经济过渡时期：环境本位型战略观

经过一段时间的“摸索”，中国市场经济体制正式确立，中国经济体制改革进入了完善社会主义市场经济体制的新阶段。越来越多的民营企业以及跨国企业涌入中国市场，社会整体的供给水平再次提升，供需矛盾被持续缓解，以买方需求为主的生产模式逐渐凸显，卖方经济向买方经济过渡。

随着持续不断地发掘日益稀缺和隐含的市场机会对企业及其竞争优势的价值和意义越来越大，外部市场机会的价值逐渐超越了企业内部效率与能力的价值，市场机会之争日益成为企业间竞争的焦点，企业开始采用以市场机会导向为主的市场环境本位战略观。这使企业不断地识别和进入利润“无人区”，不仅形成了企业多元化经营的趋势与风潮，而且加速企业竞争由行业内部转向行业之间。当企业循环地“进入-竞争-饱和-在进入”时，利润开始从企业的生产领域转向营销领域（李海舰和原磊，2005）。例如，企业普遍开始采用“广告战”。

与此同时，中国企业普遍采用的矩阵式企业组织形态能够很好地验证这一企业战略观的转变。矩阵式企业组织形态通过在科层制垂直系统的基础上增长一种横向领导系统，形成一种“项目小组+职能成员”的组织模式。一方面，项目小组“即用即组，用完即散”的特征保证了企业对市场机会的及时响应;另一方面，“职能成员”的“企业既有资源”属性大大降低了企业响应市场机会的成本，从而赋予了企业及时响应、不断响应市场机会的能力，以此保障企业市场环境本位战略观的高效落地与实施。

四、买方经济初期：资源本位型战略观

21世纪初期，市场化、全球化、信息化三者叠加对企业生存与发展的环境带来了颠覆式变革。尤其是以互联网为代表的信息技术的日益成熟与应用，能够从供需两侧发力，彻底改变经济发展的基本逻辑与方式，加速市场迈入买方经济初期。

这一新阶段对企业战略观及战略行为带来的主要转变有以下几点：

（1）从“多元化”到“归核化”。随着市场机会日益稀缺化、动态化和隐形化，企业寻找和把握市场机会的难度和代价越来越大，专用性资本成为企业捕捉新市场机会的累赘，企业多元化扩张战略相对于专一化战略来说越来越不划算。

（2）从“竞争”到“合作”。“归核化”意味着企业将资源集中于特定的市场领域，即企业的生产与经营只涉及某一行业、某一产品或某一价值区段。这样一来，为了适应市场需求的日益复杂化、个性化特征，企业需要转变以往“零和博弈”竞争观念，“跳出企业做企业”（李海舰和郭树民，2008），与市场中其他企业共同合作。

（3）从“价值链”到“价值网”。合作压倒竞争使企业的价值创造模式从价值链转变为价值网，并且作为一个开放性系统，价值网络能够始终处于动态最优，以此保证企业竞争优势的持续性。

综上，企业集中资源培育核心竞争力，是该历史时期企业获取竞争优势的关键，而以自身核心竞争力在市场上“动态织网”是其在市场上获得持久竞争优势的主要方式。企业奉行以核心能力为主的资源本位型战略观。此时，区别以波特为代表的市场定位学派过分强调市场环境对于企业及其竞争优势价值与意义的观点相比，资源本位型战略观认为竞争优势源于企业内部（Jay，1995），企业超额价值创造得益于企业的特殊性，而非产业间的相互关系（Rumelt，1987），强有力的资源和能力优势远比突出的市场位势更加有利（Birger，1984），企业经营的业务范围由企业所具有的资源与能力决定（Prahalad，2000）。

与此同时，该时期市场主流的企业组织形态是虚拟型组织。它践行“脑体分离与在分离”的发展原则（李海舰和聂辉华，2004），通过聚焦企业最具优势的价值链区段或环节，打开企业边界，实现企业间的动态竞争与合作，以此实现企业竞争资源和能力的始终供给与优化，企业得以高效、持续发展。例如，外包、众包、“皮包”等企业组织形态的出现，使企业从关注环境转向关注核心能力，遵循的是以核心能力为主的资源本位型企业战略观。

五、买方经济后期：体系本位型战略观

在我国经济经历了接近四十年高速度增长后，人民的物质生活水平得到极大提高，消费者需求持续升级，主要经济矛盾发生根本性变化，买方经济深化，市场处于卖方经济后期。

随着经济发展从低速转向高速、从确定性情景转向不确定性情景、从线性变化转向非线性变化、从实体空间转向虚拟空间、从同道追赶转向换道超车（李海舰等，2018），企业面临的外部环境愈发复杂、动态、不可预测。这意味着，该时期的经济均衡分析需要加入时间变量，以此才能恰當地描述供需均衡“转瞬即逝”的特点，即市场“结构化失灵”成为常态，速度经济成为主流。此时，预测需求在生产的生产模式已失效，企业由价格战、品牌战、质量战等转变为速度战（李海舰等，2016）。越来越多的企业开始意识到，打造出一种能够自感知、自协同、自调整、自优化、自循环、自治理，实现柔性、弹性、轻型发展，并且能够与外部环境不确定性、未来不确定性、环境高度复杂性动态匹配和整合创新的智慧型体系（李海舰等，2014），是当下企业最有效的竞争优势来源，以智慧型体系为主的体系本位型企业战略观逐渐确立。

与此同时，市场中涌起了大量的平台化企业，通过“聚合多元主体”、“用户本位主义”、“价值增值机制”的组织特征实现了企业智慧型体系打造（李海舰和李燕，2019）。

（1）通过“聚合多元主体”和“用户本位主义”形成完全以用户需求为主的价值创造流程，真正做到用户需要什么，就研制和生产什么，把“异质化”做到极致，把用户体验做到极致。

（2）通过“价值增值机制”激活整个体系的“自组织”功能，通过对市场需求的自感知、自协同、自调整、自优化，使企业的战略发展方向不断从内部涌现、完善、执行和迭代。由此，用实践证实了企业对体系本位型战略观的重视。

至此，企业战略观的演进已经有了里程碑式转变：

（1）从“内外割裂”到“内外融合”。以往，企业采取的是以“内部”环境和“外部”环境清晰划分为主的战略分析范式，并且具有清晰的流程与工具。现在，技术发展将企业与市场间的边界彻底打破，企业在“内外融合”基础上采用一种新型的战略分析范式，“战略工具论”逐渐向“战略思维论”的转变。

（2）从“他组织”到“自组织”。以往，企业奉行的战略观是一种被动模式，强调企业战略行为与实践是对环境变化做出迎合反应的结果，企业以未来为指导，以过去为参照，以现实为基础，人为地调整和优化现有状态，使其朝着构建自身长期竞争优势的方向发展。而现在，以打造智慧型体系为主的体系本位战略观，奉行的是一种“环境变、我也变”的“变色龙”式自组织模式，它强调企业从内部自发地、主动地察觉到市场环境的变化，进而达到现实与未来实时“共舞”的效果，当下就是之前的未来，未来只是当下的延续。

（3）从“战略选择观”到“战略复杂论”。以往，企业的战略观大体是围绕着环境分析而形成的。因此，更多的是在奉行战略选择观，即以环境的选择性为主导，强调环境对企业战略选择的决定作用。而智慧型体系则更多的是在践行复杂理论，强调环境与能力“协同演化”的重要性，它将环境和企业战略看作是一个复杂系统，系统内存在自组织机制、非线性关系和协同演进的过程，企业一方面具备足够的组织支撑维持其正常运营，另一方面企业具有相当灵活性与外部环境条件进行内部变革和相互关系调整，以适应复杂变化的环境和条件，实现企业战略和环境之间的协同演进。

六、未来型经济时期：共生型战略观

当前，中国处于百年未有之大变局，经济转型、“逆全球化”、经济双循环、新一轮科技革命等使企业的外部环境愈发“混沌”“无序”。然而，“无序”又蕴含着“有序”，用户及用户需求成为企业生存与发展的唯一导向。由此推知，未来的市场经济形态是对买方经济的延续与深化，未来型经济时期依旧是一种买方经济，但是一种极致化发展的结果。这主要体现在，用户需求从产品转向场景、从功能转向解决方案，例如，人们不是需要洗衣机，而是需要一个衣服全生命周期的护理方案。因此，竞争或简单合作已经无法保障企业基础的生存与优势（陈春花和赵海然，2018），企业关系向共生极致化演进，由此倒逼企业形成一种以共生关系为主的共生型战略观。此时，价值创造最主要的特征是，产品、企业、行业边界被不断打破，所有系统参与者共同满足消费者需求，价值创造没有主体和客体区分。

本文认为以共生关系为主的共生型战略观是当今社会和未来社会核心的企业战略观，这一点从当下市场中涌现越来越多的生态化企业组织形态上可以得到印证。生态化企业是一种多方参与、共创共享、动态演化的商业生态系统，通过多价值主体间的共创共享实现从智慧型组织的定制化产品（服务）转向更深层次的定制化场景，并且在技术和规则的保障下，实现了需求的自感知、自满足、自调整、自迭代、自循环，真正做到了产品（服务）全生命周期的“自动化”供给。它在本质上是一个共生系统，即系统中的价值主体彼此“开放边界、相互加持、共创价值、互补发展”（陈春花和赵海然，2018）。

七、结语

本文基于钱德勒提出的“环境—战略—组织结构”关系范式，尝试从“环境决定战略”、“结构追随战略”两条路径，分别验证新中国成立以来企业战略观已经经历了生产本位型战略观、匹配型战略观、环境本位型战略观、资源本位型战略观、体系本位型战略观五个阶段，并且正向共生型战略观极致化演进。需要强调的是，生产本位型战略观、匹配型战略观、环境本位型战略观、资源本位型战略观、体系本位型战略观、共生型战略观只是代表了某一时代领航企业的前进方向，即在理论上可将六种企业战略观分别阐述，但在实践中，这些企业战略观大都同时存在且相互融合，并且后一阶段的企业战略观不是对前一阶段企业战略观的否定，但后者包容、涵盖了前者并超越了前者。因此，虽然很难给出一个明显的演进时间界限，但这一梳理依旧可大致反映出企业战略观的演进轨迹与方向，帮助企业打造“时代型企业战略观”。

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