业财融合下的财务管理问题研究

王芳芳

业财融合背景下的财务管理模式，能够站在全局性和统一性的角度上，对企业的发展战略予以最大程度地优化，利用企业内部资源解决管控机制中出现的薄弱环节，使得企业的财务系统以及业务系统实现最佳经济效益，推动企业的永续化发展。基于此可知，业财融合下的财务管理能够填补财务管控过程的不足之处，推动集团公司数据信息的及时对接，保证企业的运营以及资产优势，在同行业的竞争之中占据有利地位。然而当前阶段，我们以某集团财务转型为例，深入探讨业财融合下的财务管理，发现仍然存在一定的薄弱环节亟待优化。

某集团财务转型过程中的管理问题

信息化建设规划不足，效果不显著

该集团在财务转型的过程中借助于OA办公系统来实现财务数据信息的共享。该办公系统涵盖了多个子系统，举例来说，比如集团财务、共享平台、成本管理、合同管理、物资管理、项目管控等等。但是由于集团的业务范围覆盖全国，所以各个区域的分公司对于财务信息的反馈机制有所差异，具体的数据核算标准也有所不同，特别是对于身处于经济发展较为落后地区的分公司而言，财务共享系统仍然不能够得以及时的升级优化，兼容性较差，无法满足现代化集团的财务管理需要。

预算管理体系缺乏全方位的考量

当前阶段，集团的预算管理体系仍然有待健全，因此财务人员往往仍然只关注资金需求的提前预测，无法全面性完善管理流程，对于集团的经营管理无法发挥科学性的细节指导作用。举例来说，比如依然采用固定预算法来进行预算的编制，对于规划资金需求量较为传统保守，但是由于实际竞争环境/銷售条件等因素极易发生改变，因此实际需要的预算金额将和编制数额有着较大的差距。针对近几年集团的成本费用及税金、营业收入、新签合同三项目的实际需求金额数量和预算数量的差额，笔者作出了报表可供参考。深究其原因，主要是由于技术升级、设备优化、产业竞争等原因影响到了财务费用。具体见表1.

资金管控效率有待提升

近年来集团业务逐步扩张，承接项目越来越多，而且上下游产业链呈现了扩张趋势，但资金管控的效率却有待提升，整体效果和集团的业务增长情况不相符。集团近5年来的资金情况可参见下图。具体数值见表2.通过上表可知，无论是应收账款还是一年内应收账款，总体表现的浮动较大，收款质量参差不齐，自由现金流量代表了集团的资金能力质量，与此同时也呈现了较大的波动幅度，由此可见，资金的管控效率有待提升。

某集团财务转型过程中财务管理优化措施

营造优质化信息系统，确保操作流程顺利

作为子公司遍布全国各地的大型集团，立足于企业的精准财务管理模式出发，应当对管理方法展开创新和优化，充分考虑到企业现有信息系统的薄弱环节，应当建立自有的财务共享平台，以前期的系统规划作为基础，对于整体的管理流程、平台共享层级以及法人一套账信息系统展开优化处理，确保能够对于项目有着精准的管控，一站式实现采购、付款、审批、处理等多项环节，最终实现财务管理的创新，将异地管理的散漫状态予以收拢，确保在精准简洁的系统内部能够提升管理效果。

针对财务的内部控制工作，信息系统有着智能化的监控运营模式，将传统的单方面审核调整升级为多角度审核，将财务操作展开了全面性的分工细化，主要涉及到是个部分，具体可以参考下列流程：

经办人填写报账单据→票据扫描上传影像→项目经理审批→部门主管审批→财务主管审批→总经理审批→共享服务中心审批→法人机关票据稽核审批→支付管理→归档。

预算管理全方位科学优化

当前阶段，集团的预算编制仍然有待完善，未来不能够仅仅将目光集中于资金需求量的编制过程，而应当立足于监督管理以及考核评价的角度来对既定目标予以约束，力求能够对集团未来的运营管理工作提供财务指导。因此以下两个方面作为切入口：

第一，建立闭环式的财务管理模式，以财务考核指标、全面预算、年度计划以及战略发展作为基础，将智能化监控业务、项目执行、财务指标下达融入到各个环节之中，每个部门自身明确自己的财务责任，按照精准的发展目标对应相关的财务管理工作。财务系统的封闭式管理对保证管理的合理性有重要作用。

第二，预算管理全员参与。业财融合背景下的企业财务管理，必须将财务人员和业务人员紧密结合，按照各个项目的具体工作流程、工作需要设置预算管理目标，每一名业务人员都需要了解预算的执行情况，强化沟通，形成多元化多层级的财务预算管理机制。

第三，强化内部监督和考核。作为一个庞大的集团企业，其财务管理工作纷繁而复杂，因此内部监督和考核机制必不可少，要加强对于过程、对于细节的监管，责任到人，责任到部门，层层落实监管工作，依靠大数据信息反馈机制来对预算风险加以规避，必要情况下可以建立独立的财务审批部门，赋予行政权限，保证权威性和独立性，确保企业的财务预算管理能够精准高效。

优化资金管控模式

针对现阶段集团资金管控低效的问题，应当优化管控方法，可以从以下几方面入手：

首先，将资金集中，创新集中管理模式，发挥协同效应。集团按照资金需求量以及资金的使用方向，推行一系列的长期借款、利率下降等优惠政策，使得各个业务部门能够对金融服务和资金管理更加有积极性。集团可以和商业银行之间形成纽带作用，共同优化配置资源，推动企业的支付能力以及资金调配能力得以升级。

其次，对资金进行统一的调配和结算。由于集团业务覆盖范围甚广，而且子公司众多，因此资金的结算必然有着独立的结算日，在结算日集中对资金进行调配和拨放，使得集团的财务管理能够趋向规范化和统一化。另外，在结算方面，要进行统一的调配，注意各个阶段的调配形式，加强对资金的集中管理，从而保证集团内部的资金优化管控更合理。

最后，优化审计系统，建立跟踪审计机制。对于大额资金的支付或者是采购，要建立动态监控的跟踪调查，对于风险做到提前识别、提前预警。注意审计部门的优化，在审计人员方面，注意人员的专业性，对保证审计合理，有重要作用。

身处于业财融合背景下的企业财务管理必然需要优化升级，才能够和激烈的市场竞争相匹配。笔者此次分析某集团在其财务管理中的薄弱环节并提出了有针对性地解决建议，希望能够为其他行业、其他企业的财务管理工作提供参考借鉴，真正的让财务管理成为企业永续化发展的有力武器。

（南京安讯科技有限责任公司）