企业战略的五个盲点

管理智慧

企业战略的不成功， 常被归咎于两个重要原因： 战略的竞争力和战略的执行力水平。 战略成功的可持续，常常被很多“意外”打破。 其实，在机会洞察、目标明晰、路径分析、 资源配置等系列战略决策进程中， 存在众多被忽视了的 “战略盲点”，如：错失的外部机会、战略分析中的“死角”、传统业务模式下所错失的市场机遇、 经营理念的坚守对战略创新的掣肘等， 形成决策链上的 “潜在漏洞”， 造成战略规划、实施、决策中的先天不足，导致战略败局。 “战略盲点”已成为提升战略决策质量，降低战略风险，决定战略成功的根本性因素。

一、产生战略盲点的原因

结合实战经验和众多案例，我们发现以下几点是战略盲点产生的根本原因：

原因一，环境误判。 对企业外部环境所发生的重大变化和由此引发的重要趋势，毫无察觉或视而不见，导致在识别、 应对重大机遇和风险上的疏漏； 对企业内部经营环境认知上的不完整， 误判自己所拥有的能力和资源， 导致在机遇和风险把握、应对上的失当。

原因二，经营惯性。 长期经营积累所形成的意识形态、思维模式、运营习惯、管理风格等，形成面对重大抉择时的决策“定式”，那些被忽视的决策 “死角” 和难以突破的决策“创新”，本应是决策中的优质备选，却成为了决策中的隐形“缺憾”。

原因三，假设制约。 每家企业的战略都存在一定的假设前提， 表现为：企业经营理念上的一贯，管理者意愿上的坚守，业务领域上的确定，竞争市场的选择，经营资源的配置，风险偏好的大小等，这些被“默认”并被“坚守”的前提，会极大制约战略思考的“自由度”和新战略创意的产生， 遗漏一些重要的战略可能，如：新的目标、方向、路径、模式、领域、市场、业务等，这些长期存在的预设战略假设前提， 提前界定了企业战略决策的“边界”，形成了战略决策“边界外”的盲区。

原因四，目标离散。 在拟定战略目标时，常会出现每个目标明确、路径清晰， 但目标各自独立， 呈离散状，缺少内在关联和逻辑，没能形成有效的目标组合， 这种战略逻辑和组合上的缺失， 导致驱动战略目标达成过程中的“漏项”，这种战略实施进程中的关键驱动缺失是导致战略执行失败的重要原因。

原因五，体系漏洞。 战略管理体系的不完备，既体现在战略分析、规划、分解、执行、回顾、纠偏等重要环节上的缺失， 也会表现在对每个战略管理环节的洞察深度和应用水平高低，如：做了战略分析和规划却未能完成目标分解、 协同和落地执行； 完成战略执行但缺少周期战略回顾和动态战略调整，战略失去与市场环境动态变化的适应。 战略管理体系理解和应用上的不完备是导致战略结论“瑕疵”最直接的原因。

二、扫清战略盲点

可见， 在战略管理和决策的很多“不经意”和“习以为常”中，已经为未来的战略失败，埋下了伏笔。 以下是我们为扫清上文描述的“战略盲点”提出的几点建议：

第一，实施多维、深度、动态的环境洞察。需要从宏观、行业、竞争视角，对外部环境所发生变化的因素、 趋势和影响实施深度分析； 结合企业价值链或商业模式核心元素， 分析内部所拥有的有形资源、 无形资源、内部能力和外部能力；结合内外环境变化， 周期性实施环境分析， 实现与环境动态相匹配的战略洞察。 内外环境因素筛选滤网的多元结构和丰富层次，将极大降低“漏项”的机会。

第二，打破经营惯性，实现战略创新。首先，设定更为高远的目标，借助远景驱动，让团队站的更高、看的更远，摆脱经营近视中的强大惯性；其次，设定更具挑战性的业绩增长目标， 通过目标差距分析和达成路径识别， 找到新的业务增长驱动， 实施目标牵引下的组织变革； 然后， 周期性地思维 “空杯”，承载新的“创意”之水。 从机制、流程、方法、工具、文化等维度，创造激发创意火花的机会， 摆脱运营惯性，实现战略创新和突破。

第三，划定战略假设前提的“新边界”。 从价值观、战略方向、业务领域、资源能力等视角，系统梳理企业已存在的“默认”假设前提，明晰战略决策前已被划定边界的限制性假设。 如：经营理念、经营领域、发展方向、业务原则、资源投入等，对这些限制性假设进行“再定义”，重新划定这些假设前提的“边界”，化前提边界的“执念”为新的战略“创意”，在“边界外”找寻被遗漏的战略突破机遇。

第四， 目标组合与竞争逻辑检验。 每个战略目标的拟定都需要一个独立分析、验证、结论的过程，更需要应用多维的“因果逻辑”将它们进行串联。 包括：业绩结果、市场竞争、价值链、组织能力、财务资源等视角， 验证目标组合的有效性和竞争性，避免发生类似问题：拟定了财务业绩增长目标， 发现缺少市场机会或产品组合的支撑； 明确了运营中的产品创新、供应链整合目标，却发现在研发人才和技术平台支撑上的不足。这些问题在目标设计时就应该提前进行分析和验证，如果等到战略执行进程中才发觉这些战略支撑上的 “不足”， 我们离战略失败已为期不远。

第五，完备战略管理体系。 首先，建立从战略分析、规划，到战略落地执行的完整战略管理体系，将目标层层分解到公司的各管理层级，保持它们之间的横向协同；其次，不仅注重战略目标的设定，企业更要关注目标间的组合和因果逻辑，识别战略业绩增长差距，找寻驱动业绩成长的核心驱动，配备必要的能力和资源，配套组织和个人激励，“平衡责——目标”、“权——资源”、 “ 利——激励”， 驱动战略目标达成； 最后，应用可视化的管理跟踪报告系统，在公司的每个层级、每个部门，跟踪分析战略落地执行进程中的重大偏离，及时采取纠偏行动，并结合环境变化，动态调整战略目标，优化目标组合及能力、资源配置。