全员绩效管理改革创新与实践

文/湖南华电常德发电有限公司 鲁光武

湖南华电常德发电有限公司（简称“常德公司”）于2006年4月注册成立，一期2×660MW超超临界燃煤发电机组于2013年12月复工建设，2015年底实现“双投”。现有职工315名，平均年龄33岁。其中大学本科及以上249名，占比79%。是目前华电在湘装机容量最大、资产规模最大、装备水平最高、能耗水平最优、员工队伍最年轻的火力发电企业。

薪酬分配的作用就是要围绕企业战略实现激励约束，从而推动企业持续健康快速发展目标的达成。常德公司对绩效模式进行了大胆而有益的改革和创新，优化分配机制，树立尊重人才、鼓励成才的激励导向，合理拉开分配差距，促进职工以努力工作最优化实现收入最大化，激发员工活力和动力，不断提升公司管理水平，提高公司运营效益。

一、主要做法

以常德公司战略规划为统领，围绕打赢提质增效攻坚战、实现年度各项目标任务，综合利用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI）对现有绩效管理体系进行改革与创新，建立六大绩效管理体系，扎实推进全员绩效考核，优化薪酬兑现方案，拉大月度和年度绩效差距，及时兑现奖惩，调动各方面积极性，为全面完成提质增效和年度目标提供坚强保障。

（一）部门绩效管理体系。1.部门月度绩效考核。建立基于BSC的部门KPI绩效管理体系，将保证常德公司年度目标实现的两个关键指标发电量和利润总额设置为一级KPI指标，与常德公司整体月度绩效奖金挂钩。同时将一级KPI指标分解得到公司13个部门的二级KPI指标。2.部门年度绩效考核。常德公司根据与上级单位签订的责任制目标，将任务层层分解，压力层层传递，将关键业绩指标分解到部门，按年度签订绩效目标责任书。以半年、全年为考核周期，开展全员业绩考核，加强过程管控。部门年度绩效考核结果直接与年终奖挂钩。部门年度绩效考核=部门月度KPI指标考核平均分×30%+部门年度绩效目标考评结果×70%。

（二）中层干部月度考核体系。中层干部的月度绩效考核由KPI指标考核和领导定性评价两部分组成，KPI指标考核的比重为70%，领导定性评价的比重为30%。中层干部的KPI指标考核与部门KPI指标一致。由常德公司领导按月对全体中层干部进行打分评价，同时部门负责人对部门副职进行打分评价。2018年考核期间，根据工作业绩和贡献大小，中层干部的月度绩效奖金收入差距达43.8%。

（三）中层干部年度考核体系。中层干部年度考核由部门月度考核平均值和部门年度绩效目标考核两部分组成，其中月度考核平均值比重为30%，年度绩效目标考核比重为70%。年度绩效考核结果直接与年终奖分档挂钩。

（四）特殊奖励管理体系。鼓励部门和职工牢牢抓住价值创造的关键环节，进一步拓展效益空间，设立特殊奖励。特殊奖励主要表彰在降本增效、政策争取、技术（管理）革新（攻关）、挽回重大损失、获得重大荣誉等方面作出突出贡献的集体和个人。2018年常德公司将公司年度重点工作中的“硬骨头”列为攻关项目，与部门或员工签订“军令状”，提高员工完成重大任务的内在驱动力。2018年全年共发放66.8万元特殊奖励（104人获奖）。

（五）专项奖励管理体系。为了突出重点和规范管理，最大程度发挥奖金杠杆的激励作用，常德公司将专项奖励项目由11项压减至7项，重点激励各部门员工在发电量、环保管理、设备可靠性、小指标提升、大修管理和安全管理等方面提高工作效率，促进公司经济效益的提升（合计319人获奖）。

（六）日常管理考核体系。建立日常管理考核体系，各职能部门及公司领导根据公司的管理制度和工作要求，把巡视审计问题整改、工程建设历史遗留问题等纳入考核范畴，并进行督办，及时提出考核或奖励，并在月度绩效奖金中兑现。2018年常德公司强化基础管理，日常管理考核金额较2017年增加52%，各部门严格执行各项制度和标准，工作效率和水平得到提高。

二、实施效果

常德公司通过六大体系开展全员业绩考核，充分发挥绩效考核和薪酬分配的指挥棒作用，激发了员工的潜能，为企业发展和员工进步注入了新的活力，在管理成效和经济效益等方面成效明显。

（一）管理成效显著。通过全员业绩考核改革与创新，拉大收入差距，薪酬分配向业绩好、贡献大的员工倾斜，实现了“业绩升、薪酬满，业绩降、薪酬降”，有效激发了员工的积极性和主动性。2018年同岗级中层干部收入差距达23%；部门内同岗级员工收入中，管理部门员工收入差距最高达17%，生产部门收入差距最高达14%；不同部门同岗级员工平均收入差距达18%。

（二）人才培养井喷发展。1.中层干部结构明显优化。一批想干事能干事的优秀人才进入中层干部队伍，详见“表1”。2.营造良好的人才发展环境。关心员工成长，着力实现员工与企业共同发展。2018年共有50余名生产人员得到岗位晋升。3.为湖南区域发展贡献了高质量的人才队伍。2018年向湖南公司本部及兄弟单位输送（含挂职）人才22人，其中正科级6人、副科级1人。员工的职称和技能水平得到提高。2018年共有38名员工获得初级职称评定，14人获得中、高级职称评定。同时1名职工被授予“全国电力行业职业技术能手”荣誉称号，刷新了湖南公司在全国技能大赛的最好成绩。

表1 中层干部结构对比表

（三）经济效益显著提升。2018年常德公司的各项经营指标均创公司投产以来历史新高，超额完成湖南公司下达的各项目标，完成了从追赶到超越，取得了多项第一：公司等效净资产收益率在集团同类企业中最高；单位燃料成本在湖南省16家火电企业中最低；单位容量运营费用在华电在湘同类企业排名最低；利润总额翻倍增长，跃居华电在湘第一。2018年常德公司36%的员工薪酬增幅超过平均水平，职工切实体会到个人收入与企业生产、经营结果息息相关。

（四）企业形象地位凸显。2018年常德公司先后荣获“集团公司安全生产先进单位”“湖南省模范职工之家”“集团公司先进基层党组织”“集团公司本质安全型五星级企业”“常德市直机关党建工作先进单位”等多项殊荣，树立了良好的企业形象，成为华电在湘的一个窗口、一面旗帜。

三、经验与启发

（一）充分发挥绩效考核的激励作用。必须进一步完善和优化适应公司发展战略需求的薪酬分配及绩效考核结构体系，突出价值创造、经营效益、用工效率和专项要求，实行挂钩联动调控，激励广大干部员工积极投身到公司改革发展的事业中来，努力创造更多的价值和效益，促进企业更好更快发展和各项目标任务落到实处，进而为员工提供更好的发展平台和成功机遇，实现个人职业发展，同时也才能争取到更大的工资“蛋糕”，让广大干部员工共享企业改革发展成果。

（二）通过全员绩效考核营造积极文化氛围。要充分调动全员参与绩效考核的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果，引导干部职工合理竞争，形成人人争先、人人创优、积极向上的良好氛围。要突出业绩导向，依据工作业绩和贡献大小拉开考核差距，并把绩效考核结果作为选人用人、职业发展、评先评优的重要依据，激发干部员工干事创业的热情和动力。

（三）三项制度改革要深入推进，为企业高质量发展增强活力动力。要完善干部选拔任用、考核评价与监督管理机制，建立以合同管理为核心、岗位管理为基础、业绩贡献为导向的用工机制，健全密切与绩效挂钩、激励有效的收入分配机制，坚持业绩导向、人岗相适，坚持有为才有位，让绩优者上前、平庸者靠边，真正实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，激励干部员工干事创业、担当作为，进一步增强企业活力和竞争力。