催化剂公司：制度先行 有效实现“三个提升”

□ 陈飞宇

催化剂公司加快“三能”机制建设，加强领军人才队伍建设，形成纵向畅通、横向贯通的人才成长通道和优秀人才发展快车道，有效激发各类人才的活力和创造力。

催化剂公司举办专家座谈会暨专家能力素质提升培训班。催化剂公司 供图

中国石化催化剂有限公司是中国石化催化剂生产、销售和管理的责任主体，经过15年专业化发展，已经成为国际知名、亚洲最大的炼油化工催化剂生产商、供应商和服务商。公司近年来效益连创新高，利润较重组成立之初提升了近5倍，劳动用工由成立之初的5500人压减至现阶段3700人，降幅达32%，劳动生产率提高近105%，公司生产经营管理呈现持续良好发展态势。

加快“三能”机制建设，三项制度改革见实效

持续滚动“三定”，有效实现“三个提升”。一是提升机关管理效率。公司机关通过业务职责梳理和工作分析，积极开展岗位工作量化评估，明确各岗位A/B角设置，机关编制由99个减至90个，工作饱和度和岗位责任意识进一步增强。二是提升机构管理水平。按照“精干高效、服务发展”的原则，大力推进机构专业化、扁平化改革，两级机构总数由改革前的184个减至146个，减幅21%，公司中、基层领导人员数量由502人减至425人，减幅15%，“瘦身健体”取得良好成效。三是提升定员管理水平。公司在对标一流、确立中长期目标定员的基础上，建立动态化定员调整机制，实现连续7年每年净减员百人以上，较“十三五”初减幅28.6%，劳动生产率较“十三五”初增长70%以上。

突出制度先行，推动“三能”机制有效形成。制定印发领导人员能上能下、退出现职管理等制度，加大末位淘汰力度；完善横向贯通机制，将专业水平高的领导干部转聘到专业技术岗位。针对员工能进能出问题，与南化公司研究建立业务承揽日常管理及考核机制，完善“双方共管、合作共赢”管理模式；深化“双严”专项治理，加大劳动合同期满考核终止和违纪解除力度。针对薪酬能增能减问题，修订公司绩效考核管理制度，建立以工效联动为主的考核分配一体化协同机制，加大工资总额分配与企业效益、劳动生产率、人工成本利润率挂钩力度，在部分单位试点生产装置管理模式改革，建立“业绩升、工资升，业绩降、工资降”的调控机制，引导基层单位从“争工资”向“挣工资”转变。

加强内部统筹，建立人力资源配置平台。积极完善人力资源统筹调配的激励政策，通过阶段性调动、交流任职、挂职培养等多种形式，采取异地补助、租房补贴、激励性年金等举措，有效盘活用工存量。今年初，公司对通过阶段性调动方式、在过去两年间异地支援催化剂抚顺分公司建设的一批技能操作人员进行表彰奖励。这不仅有效解决了单位间人力资源余缺矛盾，也为公司完善机制、促进内部人员流动积累了经验，强化了公司“一盘棋”理念。同时，公司积极搭建各单位之间、企业和员工之间多形式的双向选择平台，促进内部人才流动和能力提升。

加强领军人才队伍建设，实施人才强企工程和培训开发

拓宽成长通道，优化提升高层次人才队伍结构。公司持续开展中高层级人才职位选聘工作，加大高技能人才选拔力度。通过创新设立选聘和考核量化评价标准，首次将成果奖项、荣誉称号、年度考核结果纳入评价考核加分范畴，对候选人实施全方位评价，专业技术和技能人才领军方阵进一步拓展。组织实施第二批公司专家聘期考核，因聘期考核不合格解聘专家职位3人，形成能上能下常态化机制。

突出选用结合，积极搭建专家作用发挥平台。公司首次提出探索建立专家积分制考核管理机制，与聘期考核双轨运行。同时，召开专家座谈会，启动“专家上讲台”活动，组建公司专家服务团队，着重发挥各领域专家（包括退出现职干部）在项目管理、技术把关、人才培养等工作中的作用。

提高引才质量，加大优秀青年人才储备力度。一是积极实施毕业生“1×4”融入计划，即在毕业生招聘阶段（第一面），通过提供食宿、交通等便利条件，增强对企业的认同感；在毕业生入职阶段（第一周），科学设计新员工培训课程体系，增强融入企业的使命感；在毕业生见习阶段（第一年），全面实施“导师带徒”制度，增强与企业共成长的仪式感；在毕业生合同履行阶段（第一份合同期），开展素质能力提升轮训，增强扎根企业的归属感。二是健全高层次科研人才引进机制。遵循“搭平台、给名利、解后顾之忧”的指导思想，制定体检疗养、科研津贴、租房补贴、科技成果提成奖励等“人才14条”引进激励措施，让成果显著、业绩优秀人才加快晋升渠道和空间，确保人才引得进、留得住、用得好，9名新引进博士被认定为公司“首批高层次人才”，受到即时激励，产生了积极反响。三是搭建业务竞赛与人才储备平台。今年公司组织全员HSSE管理和创新创效两项业务竞赛，通过竞赛锤炼了队伍、提升了能力、培养了人才、加大了储备，为公司安全环保、科技创新与“两个能力”建设输送新鲜血液。

选培年轻干部，建设高素质专业化干部队伍

突出重点培养，形成两级干部后备梯队。一是从制度层面解决制约年轻干部成长问题。公司优化调整管理职位层级晋升空间，减少晋升基层、中层管理职位台阶，加快基层年轻干部成长，逐步做大中层年轻干部备选基数。2018年以来新提拔的科级干部中，35岁以下占55%。二是加大符合条件的中层年轻干部选拔力度，更加注重年龄和专业结构的优化，2017～2019年新提拔的中层领导人员75后占38%、80后占10%，45岁以下干部比例逐年提高，中层领导人员年龄结构逐步优化。三是加大年轻后备干部的培养力度。一方面，公司组织开展多方面内容的干部在职培训，积极推进分（子）公司之间、机关与基层之间、行政与党务之间的干部交流、挂职锻炼等，如2018年竞争性选拔6名技术骨干到北京有限公司交流任职两年，打破资历、跨单位任职等传统壁垒，为优秀年轻干部干事创业提供舞台。另一方面，大力做好中层年轻后备干部的推荐和管理，积极选派参加集团公司、公司各类培训，注重在工作中压担子。公司现有中层后备干部中，40岁以下超过55%。

突出能力建设，大力推进领导人员素质提升工程。一是加大干部交流力度，制定重要领域重点敏感岗位轮岗交流办法、异地交流领导人员待遇规定等制度。二是加大领导人员培训力度，今年以打造“三强”干部队伍为目标，组织两期中层干部轮训班。