石油工程建设公司：“四去四转”闯过市场难关

□ 杨 森 薄 伟

石油工程建设公司以项目化、市场化、专业化、差异化为核心，确定了“四去四转四促”工作措施，通过与单位实情相结合、与现有干部选拔体制相结合、与项目经营效益相结合、与项目养项目相结合，推动人力资源价值增值。

2012年12月18日，石油工程建设公司成立，成为中国石化专业从事国内外陆地、海洋油气工程建设的专业化公司。成立伊始，公司就遭遇了全球性的石油行业市场寒冬，企业经营陷入低谷。面对历史负担沉重、基础管理薄弱、资金压力巨大等重重困难，公司紧紧围绕扭亏脱困中心任务，以三项制度改革为抓手破题闯关。

改革助力下，公司发展步入正轨，一体化优势逐步显现，内生动力有效激发，经营成果持续走高。2018年，公司成功摘掉“僵尸企业”帽子，超额完成利润2.5亿元；今年1～9月，国内外累计新签合同额160.3亿元，同比增加30.29亿元，完成全年目标任务的106.87%，提前一个季度实现年度市场开发目标，赢得了生产经营主动权。

石油工程建设公司推行“两单管理”（单项目考核、单机组承包），将项目成本考核与员工收入挂钩，调动一线员工积极性。图为该公司承建的鄂安沧输气管道一期工程。杨森 摄

去机构同质化，转项目化，促资源优化配置

成立之初，公司所属二级单位市场区域重叠、主营业务相近的问题突出，自身专业化优势得不到显现。为此，公司将所属单位的市场区域及业务范围进行重新梳理，对区域重叠、业务相近的单位进行整合。将所属中原设计公司、河南设计公司、中原监理公司整合重组为新的中原设计公司，将江汉油建、江汉建工重组为新的江汉油建公司；对于体量小、资源少的单位进行委托管理，将江苏设计公司由石油工程设计公司代管、江苏监理公司由江苏油建公司代管；成立管道技术服务公司，原有的16家二级单位优化为11家，整体实力持续增强。

针对基层机构改革，公司以项目管理需求为导向，倡导所属单位直管项目模式，压减所属单位到项目实施主体之间的中间管理层，取消四级机构建制，缩短管理链条，逐步形成公司、所属单位（专业公司）、项目部（项目集群、区域公司）三级管理架构，提升经营管理效率。同时，在所属单位层面形成“项目部+经营性专业化机构+共享中心”的组织架构，完成了基层机构由“成本中心”向“利润中心”的转变。

目前，公司基层机构从重组时的504个优化到284个，压减43.7%。同时，结合项目需求，持续对标先进，优化定员标准，加速人员向一线正向流动。

去干部行政化，转市场化，促干部能上能下

公司在基层级职位推行干部去行政化，实行聘期制（任期制），基层级职位能上能下、易岗易薪，促进优秀人才进一步向项目一线流动，年轻干部得到快速培养。在实际操作中，公司坚持工作实绩靠算账，干部形象看测评，注重融入生产，靠近一线选拔领导干部。2016年以来，新提拔中层干部50人，其中具有项目管理和生产一线工作经历的达39人。

今年6月，在公司沙特MIP项目部经营管理班子成员选聘中，探索形成了“三公开四明确”工作法（即项目经理、副经理实行公开招聘、公开任职承诺、公开职级确认，明确党组织书记配备、明确聘期、明确资历计算方法、明确薪酬待遇）。他们按照“个人愿意干、专家认可干、组织决定干”的原则，经过笔试、面试、竞聘等环节，优选5名工作经验丰富、业绩突出的优秀干部到项目任职。并以项目经营考核关键指标和个人业绩考核指标结果，作为任职经历、薪酬兑现的依据，推进项目班子成员个人发展与项目发展紧密融合，逐步建立起项目班子成员不想亏、不能亏、不敢亏的长效机制，迈出了去行政化的关键一步。

加大年轻干部选拔培养力度。公司延伸培养链条，打破层级限制，今年6月举办公司第一届青年骨干人才培训班，进一步提高年轻干部改革创新、组织领导、驾驭风险、群众工作本领。拓宽年轻干部选拔条件，让更多优秀年轻干部不断涌现并进入组织视野，2016年以来新提拔75后中层干部9人，80后基层干部105人，2018年以公开招聘的方式提拔80后中层干部4人，干部队伍年轻结构进一步优化。

去用工劳务化，转专业化，促员工能进能出

公司大力倡导“精细用工”理念，按照“控总量、调结构”的总体思路，完善岗位配置标准，加大竞聘上岗力度，发挥人力资源共享中心职能，严控机关岗位数量，压减操作层用工，做实内部转岗，实现岗位能进能出，最大限度挖掘现有人力资源潜能。在岗人员进一步优化后，公司针对显化的富余人员，充分运用集团公司政策红利，积极开展富余人员分流安置，累计分流安置7769人，创效队伍得到进一步精干。

同时，该公司紧盯市场需求，瞄准管道运行维护新兴市场，打造从管道建设到运行维护的全链条服务。通过加强与系统内外企业合作及订单式培训，将富余人员转化为下游企业运营紧缺的专业工种，彻底打通“养人”到“创效”的渠道。通过天然气分公司管道运维市场的深入开发，SEI计划采购业务等高端业务承揽及销售板块整建制队伍的输出，实现了“由零星填空向整建制承揽转型，由低端市场向中高端市场转型，由养人向创效转型”的目标。2016年以来，公司累计业务承揽输出2530人次，创收1.94亿元。

石油工程建设公司持续开展竞争上岗。图为管理人员竞聘现场。杨森 摄

去薪酬平均化，转差异化，促收入能增能减

在分配制度改革中，公司大力倡导“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的分配理念，坚持保盈利项目绩效、保分流安置费用，压减机关后勤人工成本、压减可控人工成本，严格控制人工成本总额的“两保两压”管控模式，突出以贡献定绩效。

对项目一线员工、离岗人员、机关后勤人员实行差异化薪酬管理，将绩效工资与公司效益、劳动生产率等因素挂钩，强化薪酬分配与生产均衡性同向管理，向效益好、贡献大的项目部倾斜；通过薪酬分配按岗位类别差异化管理，实现“补贴变绩效”，做实薪酬与效益效率同向增减机制。

目前，公司整体薪酬结构固定与浮动部分的比例由2016年的7:3调整至5:5。2018年所属单位在岗员工平均收入较2017年提高14%，最高增幅达40%，最低增幅较2017年下降7%，单位中层正职收入最大差距接近两倍，员工收入差距进一步拉大，积极性得到有效调动，创先争优热情持续提升。

该公司还大力推行“两单管理”（单项目考核、单机组承包），将项目成本考核与员工收入挂钩，调动一线员工积极性。所属中原建工公司探索建立以单项目为考核主体的绩效分配体系，制定了考核实施细则，将直管项目和基层单位所属项目分别纳入考核，合理运用好绩效奖金杠杆，向盈利项目倾斜、向生产一线倾斜，建立奖罚分明、奖优罚劣的激励约束机制，调动员工积极性。2018年，在建项目效益好的员工收入是差的员工收入的两倍，经营好的承包人是差的收入的5倍，初步实现了差异化薪酬分配。截至今年8月，公司绩效奖金在工资总额中占比提高12个百分点，人事费用率较去年同期降低3个百分点，员工队伍活力得到有效激发。