行动学习法在医院HRP系统优化中的应用

黄园 王卫红 钱小慧 李帆

摘要：加强财务监控及会计信息化建设是国家政策的方向标。鉴于医院HRP系统建立不全等现状，应用行动学习法，以昆明市儿童医院HRP系统优化为例提高医院HRP系统使用效果。优化后，建立完善的高效统一、互联互通、信息共享的医院资源管理平台，实现流程标准化、管理精细化、核算准确及时。

关键词：HRP系统；行动学习法；优化

基金项目：昆明市科技计划项目“行动学习方法在医院HRP系统优化中的应用研究-以昆明市儿童医院ORACLE EBS系统优化为例”（合同编号：昆科计字2017-1-S-16779）。

新医改指出“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”；同时，会计改革与发展“十三五”规划纲要中明确指出会计改革与发展的主要任务之一是加强会计信息化建设。在公立医院综合改革及取消药品加成政策背景下，节约成本途径成为新的运行机制，通过信息化建设实现成本控制无疑显得尤为重要，则医院的HRP系统在医院管理中起着非常关键的作用。

一、医院HRP系统现状

虽然各家醫院已实施或计划实施HRP系统，但目前医院HRP系统建设与优化过程中面临困难：（1）当前信息系统专业性强、系统种类复杂，具有共性的业务分别使用独立系统，系统间集成度较低；（2）信息数据准确性可能直接关系到患者的质量与安全，对信息系统数据准确性及传递及时性要求较高。

鉴于此，为快速高效的建立完善的医院HRP系统，充分发挥HRP系统效能，以昆明市儿童医院HRP系统优化为例，应用质量管理工具提高医院HRP系统使用效果。

二、行动学习法介绍

笔者应用的行动学习法是采用华润的“行动学习”法，又称为“群策群力”，是一种方法论，通过从现象到原因，再聚焦专业性的问题，针对专业性的问题寻找对策、制定方案并具体落实的过程，帮助管理者解决面临的困难或问题，从而提升业绩，达成个人和组织共同成长的目标。主要有六步法，一是摆负面现象；二是查找原因；三是对原因归类聚焦；四是对问题梳理；五是寻找解决办法；六是设计行动方案。

三、医院HRP优化项目介绍

医院从2014年4月起开始设计与实施HRP系统，引入四大会计师事务所普华永道的先进理念与技术，借助华润集团的管理大平台助力推广使用HRP系统，项目共分为两期，第一期主要是财务核算系统上线；第二期是业务系统与财务系统集成的阶段，实现业务系统与财务系统集成，但由于人的观念、设计实施时间受限、系统尚未完全成熟等原因引起HRP系统应用有较大困难，且维保费用高昂的现状，且运行一段时间后，各用户对系统接受度及满意度均不高，实施HRP系统的性价比无法体现，医院的HRP系统运用进入瓶颈。

四、应用行动学习法优化医院HRP系统项目

为提高医院HRP系统使用效果，改变用户对HRP系统的认知偏差及提升满意度，应用行动学习法，通过组织内各个人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧，提高优化HRP系统的效率和质量。

（一）描述负面现象

基于各科室对HRP系统使用效果差的现象，昆明市儿童医院成立项目优化小组，由审计、财务、采购、设备、总务、药剂、信息等部门相关人员参与，目标创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。

（二）查找原因并归类

项目优化小组围绕HRP系统使用效果差的问题开展行动学习计划，并设定提高HRP系统使用效果为目标。小组成员集思广益，采用头脑风暴法进行原因查找，并对产生的原因采用鱼骨图工具进行归类聚焦，通过对组织成员提出的原因进行分析、提炼、汇总，从系统本身、实施方、用户及市场方面进行归类分析，具体见图1。

（三）对问题进行梳理

借助紧急重要矩阵工具对存在的问题重新梳理确定解决问题的先后顺序，紧急性代表不解决问题会更加恶化的原因；重要性代表解决该问题对目标实现的贡献程度。

（四）寻找解决方法

根据“紧急重要矩阵”筛选出的问题制定工作举措，并确认主要责任人。为确保医院HRP系统优化项目落地，采用“投入产出矩阵”进行筛选，挑选出投入少但产出大的工作举措。从成本管控角度，最应优先实施投入最少产出最大的工作举措，根据优先级顺序提出详细的行动计划并依次优化。

（五）制定行动方案

根据投入最少产出最大的工作举措制定详细的、可操作的行动方案，并确定主要责任人及计划时间，具体见表1。

按表1的相同方法按优先级列出其他举措的具体详实的行动计划并依次开展实施。为节约维保费用，计划实施周期是一年，提升各用户对医院HRP系统使用效果，借助医院HRP系统实现医院管理精细化、流程标准化的目的，尽早发挥HRP系统效能。

（六）项目实施阶段

项目按紧急重要程度分为三个阶段进行优化实施，第一阶段是最紧急最重要原因中投入最小产出最大的工作举措按行动计划时间开展；第二阶段是最紧急最重要原因中投入产出一般的工作举措列出行动计划进行优化；第三阶段是在解决最紧急重要原因外的其他原因。

1.领导重视，确立项目的牵头部门。根据各科室、各用户对医院HRP系统负面问题，组织院领导、相关科室人员召开沟通会，并形成问题汇总表，确定审计部门为医院HRP系统优化项目的牵头部门，负责跟踪HRP系统优化进度。通过领导重视推进HRP系统使用，改变只是财务系统的错误认识，加强科室部门对HRP系统的认知度及价值意义。

2.开展全方位、多层次的培训。鉴于用户对HRP系统了解度不足、习惯于老系统、业务未按规则操作等问题，由实施方调研培训需求后再次组织更深入的培训，培训分为讲授及测试系统实操两部分。通过整体培训、一对一沟通交流、系统演示等多个环节，保证用户全面了解HRP系统。

3.流程改进。为最大限度发挥医院资源效能，在满足内控要求的前提下，从成本控制角度考虑HRP系统进行流程改进。如，在优化前，新品信息维护信息需要采购、信息、财务三个部门共同完成，效率极其低下，严重影响业务科室耗材领用，通过小组讨论确定统一由采购部维护，简化流程。

4.信息部门设立专人跟进系统优化项目。为提高系统安全性及节约维保费用，至少要培养一名信息工程解决基本常见问题

5.评估系统性能，优化系统问题。针对收集的系统问题，在审计、信息部门与实施方的沟通協调，最终确定1项为集团标准化功能无法优化；3项通过沟通后已解决；4项由信息部门人员在实施方的指导下解决；12项由项目实施方1个月内完成；10项由项目实施方在维保费用外通过付费方式优化实现。

（七）成果总结

利用ITO学习维度进行三层反思，一是个人学习层面。应用行动学习法，小组成员全盘掌握HRP系统的原理，对HRP系统使用评价更加客观；二是团队学习层面，通过团队行动学习，快速、有效、高质量的优化了HRP系统功能；三是组织学习层面。借助团队的智慧充分发挥了医院HRP系统效能，建立了标准化HRP工作流程，体现业财一体会、精细化管理与科学规范化。

五、研究成果

根据表1行动计划表格，小组成员有计划地、有目的、有效率的对医院HRP系统进行优化，融合现代化管理理念和流程，结合医院内控建设，实现HIS系统收入管理、资产管理、库存管理、应收应付模块、薪酬管理、成本管理与总账系统的高度集成，并在会计核算、系统安全性及子模块得到了有效改进。

1.会计核算准确性大幅提高。优化后，存货从入库、出库、盘点等全面实现系统管理，在平台数据实现系统自动校验与自动传输，保证数据真实可靠。

2.系统安全性得到保障。一方面，信息部门负责用户职责的分配与管理，设立用户职责的审批程序，规范了用户职责管理，加强了系统安全性；另一方面，实施方加强运用ORACLE 数据库中间件技术的安全性和容错性，从信息获取层、应用层和数据层多维度保护数据的安全和完整。

3.医院项目财务管理实现系统管理。引入项目管理软件，对于经费管理实现系统预算控制、执行查询及决算报表等功能，极大地方便临床医技科室人员，提高了对财务部门的满意度。

4.供应商资质管理、效期管理及安全库存管理功能得到有效应用。优化后，对供应商资质、效期是否已过期或即将过期通过颜色区分进行提醒，系统提示已过期的无法进行下一步操作，提高采购物品的安全性。

5.高值耗材管理实现系统全过程跟踪管理。通过增加录入高值耗材外包装自带条码功能，与医院高值耗材条码进行有效关联，从厂家、供应商、院内、患者实现可追溯管理，保证患者的诊疗安全。

应用华润“行动学习”法优化医院HRP系统项目，一方面，通过流程再造，最大限度的实现系统控制，防范经济风险，真正达到节流的目的；另一方面，完善的HRP系统是实现业财融合的最佳工具，有利于将信息技术转化为医院发展的原动力，积极向国际一流的数字化医院目标迈进。财

参考文献：

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