探析精细化管理思想在酒店成本管理中的应用

罗全胜

[摘 要] 在新时期背景下，酒店行业同质化现象严重，运营成本居高不下，影响了酒店的可持续发展。基于此，文章从酒店成本管理现状入手，论述酒店成本管理的重要性与存在问题，结合精细化管理思想，总结酒店成本管理优化建议，为酒店提升成本管理水平提供理论与实践帮助，促进酒店长久健康发展。

[关键词] 精细化管理；酒店；成本管理

中图分类号：F275 文献标识码：A

精细化管理思想是指在常规管理的基础上，对管理内容与责任进行分解，要求职工完成工作内容，切实落实工作责任的企业管理理念。和常规管理相比，精细化管理的深度与广度更大，可减少企业管理占据的资源，提高管理效率与质量。针对酒店运营成本问题，可引进精细化管理思想进行成本管理的优化。

一、酒店成本管理现状

在酒店生产经营中，酒店维持经营活动、为顾客提供劳务产生的支出，是酒店成本管理的重点。在市场经济体制下，行业竞争加剧，酒店成本的管理成效，直接关系到酒店的市场竞争力。在新时期酒店行业下行发展趋势下，酒店管理者应进一步加强成本管理，保障酒店的盈利水平，在竞争激烈的市场中站稳脚步。但在实际管理工作中，受管理理念、管理能力等因素影响，部分酒店成本管理实施效果不理想，难以发挥其重要作用。具体而言，其成本管理存在如下问题：

（一）管理模式较为粗放

部分酒店在进行成本管理时，并未结合酒店经营战略，仅由财务部门的工作人员进行材料成本、人力成本等数据的统计，成本管理以部门为主，管理模式十分粗放，存在较大暗箱操作空间，易使酒店计算成本与实际成本存在偏差，降低酒店收益[1]。同时，在粗放化管理模式下，酒店管理者缺乏对成本管理的重视，聘请的财务人员专业性不足，不能应用新型管理会计工具，开发利用酒店成本信息，使成本管理流于形式，不利于酒店可持续发展。

（二）管理内容认识不清

基于粗放的管理模式，酒店在成本管理内容方面出现认识不清问题，酒店管理者在成本管理中，以降低成本，减少消耗为主要模式，更为注重酒店产品与服务的成本核算，成本管理强调短期效益。也就是说，酒店管理者以内部产品生产与服务管理为成本管理重点，并未综合考虑酒店的外部价值链，不能通过成本管理提升酒店市场竞争力。同时，在酒店成本管理中，部分管理者缺乏对成本预算的重视，表现为成本预算编制不准确、成本预算执行不到位等现象，导致酒店超支，影响总利润。

（三）管理手段相对滞后

目前酒店成本管理以预算管理与成本控制为主，管理人员采用的成本核算方法滞后，制定的成本控制体系不完善，并未将成本绩效纳入激励范畴，使酒店职工缺乏成本控制意识，阻碍成本管理在酒店各个层次、各个部门与各个岗位的有效落实。同时，酒店在进行成本数据采集、整合与处理时，仍以人工方式为主，成本管理信息化水平较低，影响成本管理效果，易使酒店出现浪费、超支等现象，不利于酒店的可持续发展[2]。

二、精细化管理思想在酒店成本管理中的应用建议

针对酒店成本管理的不足，本文建议酒店管理者在成本管理中引入精细化管理理念，实现酒店成本管理的全员参与、全面覆盖与全过程渗透，提高酒店成本管理水平，发挥成本管理的优势，使酒店能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。本文结合酒店成本管理工作实践，总结精细化管理思想的应用方式与要点，为其他酒店管理者提供成功经验参考。

（一）加强管理队伍建设

针对酒店成本管理粗放化问题，在引进精细化管理思想时，酒店管理者应加强管理队伍建设，创新成本管理理念，提升成本管理专业水平，为成本管理的全员参与、全面覆盖与全过程渗透提供人才保障。细化来说，酒店管理者可从以下几方面入手，实现管理队伍建设目标。

制定责任到人制。为保障成本管理的全面覆盖，酒店可成立成本管理小组，由酒店领导人担任小组组长，酒店的采购部、财务部、人事部、餐饮部、客房部等职能部门的负责人担任小组成员，参与成本管理制度、成本预算的编制、成本绩效考核等工作。基于成本管理小组，酒店可实施责任到人制，根据各个职能部门的工作内容、岗位责任，划分成本管理责任，将各个职能部门的成本细化至每个岗位与每个职工中，提高部门负责人与基层职工对成本管理的重视，为精细化成本管理工作的开展奠定基础。

加强对职工考核。根据责任到人制的内容，可明确各个职能部门与基层职工的工作责任、内容与要求，根据具体落实状况，评估职工的成本管理績效，与职工的薪酬、奖励挂钩，调动员工参与成本管理的积极性。以某酒店为例，采购部的责任在于采购计划的编制、采购成本的管理；财务部的责任在于成本定额计算；人事部的责任在于酒店定员与劳动分配；餐饮部的责任在于餐饮相关费用的控制；客房部的责任在于顾客用品费用控制。职工的责任由部门工作岗位设置决定，切实实现成本管理的全员参与。

实施成本会计培训。成本会计是酒店成本数据采集、整合与处理的主体，酒店应加强对成本会计的培训，提高其专业性，为精细化管理思想的全过程渗透提供保障。以某酒店为例，管理者邀请精细化管理专家担任讲师，组织财务部职工参与培训，讲解精细化管理思想的内涵，结合酒店成本管理实际，分享酒店精细化成本管理经验，使成本会计掌握精细化管理理念的应用方式与要点。

（二）开展价值链分析

针对酒店管理内容认识不清的问题，酒店管理者应开展价值链分析，调整酒店的业务与管理方案，以有效措施降低酒店成本，实现酒店成本管理在酒店生产经营方面的全覆盖。细化来说，酒店的价值链分析内容如下：

明确酒店的内外价值链。在价值链分析中，对内外价值链的认知为基础环节。酒店管理者应拓展成本管理范畴，将传统的内部管理拓展至外部分析，通过市场调研了解供应商信息，构建完善外部价值链，为成本管理提供参考。例如，在钢铁行业中，企业构建“采购联盟”，提升自身对供应商的议价能力，降低采购成本。酒店可借鉴其成功经验，结合外部价值链的内容，与其他酒店达成合作，共同进行餐饮材料、客房商品等原料的采购，获得稳定、高质量的货源，减少采购成本，实现有效的成本管理。

实施流程再造。基于酒店构建的价值链，酒店管理者可明确酒店的成本流动方向，分析酒店成本管理的薄弱环节，对其进行流程再造，优化酒店成本流动过程，减少成本投入，提高酒店效益。例如，某酒店在成本核算分析中，发现成本核算存在较大偏差，为成本管理薄弱环节，引进作业成本法，有效提升成本核算中准确性，为成本管理提供帮助，实现流程再造与优化。

部分业务外包。基于酒店构建的价值链，酒店管理者可明确酒店各项业务对酒店价值的贡献程度，对于不能提升酒店价值的业务，可通过外包方式，交由专业机构负责，节约业务成本[3]。例如，酒店可将洗衣业务外包给干洗店，减少洗衣房建设的设备采购成本、人力成本与管理成本；将安保业务外包给安保公司，减少安保人力成本、培训成本。

（三）创新成本管理手段

针对酒店成本管理手段滞后问题，酒店管理者应结合信息化发展优势，引进先进理念与技术，创新管理手段，提高成本管理有效性。基于管理理念的手段创新，酒店可结合双因素理论，明确影响员工工作成效的保健因素与激励因素。在酒店员工管理中，实施绩效激励，根据各个职能部门的成本预算执行状况，进行绩效考核。对于实际成本低于预算成本的，给予奖金奖励，并通报表扬，在职位晋升与外出培训时优先考虑绩效高的员工；对于实际成本高于预算成本的，给予扣除奖金、警告批评处罚，多次考核不合格的，予以辞退，提高管理水平，切实落实成本控制措施。基于管理技术的手段创新，酒店可引进互联网与物联网技术，构建财务信息管理系统，全面采集酒店各项业务的成本信息，利用大数据技术進行成本信息的筛选与处理，确保成本信息有效体现酒店生产经营状况。在此基础上，应用作业成本法进行成本核算，切实发挥成本数据的优势，为酒店成本管理与战略决策提供参考。同时，财务管理系统可存储酒店历史成本信息，为成本管理优化决策提供成功经验，提升酒店成本管理的精细化水平，促进酒店可持续发展。

三、结语

综上所述，在酒店成本管理中，普遍存在管理模式粗放、管理内容认识不清、管理手段滞后等问题。管理者应在成本管理中引入精细化管理思想，加强成本管理队伍建设，开展酒店价值链分析，创新成本管理手段，提高成本管理的精细化、规范化、信息化水平，为酒店创造更高收益，占据更大市场份额，推动酒店高质量发展。

参考文献：

[1]张艳.酒店业中成本精细化管理策略探析[J].商讯，2020（03）：172，174.

[2]王劭铭.不断加强精细化管理思维？？提高各酒店成本管理水平[J].当代旅游，2019（09）：65-67.

[3]韩晔.在我国酒店成本管理中应用精细化管理思想的研究[J].度假旅游，2019（03）：130，136.