阿米巴经营模式下的航空公司管理变革路径

□ 中国南方航空股份有限公司湖北分公司 蔡 睿/文

依据2018年年报，对比分析了中国三大航与美国四大航、欧洲三大航的竞争力。在航空业务成长方面，中国三大航运力、运量增速全面领先，引领全球；但在盈利能力方面，中国三大航表现较差，几乎三倍的旅客周转量，但实现的经营净利润竞还没有美西南一家的高。主要原因在于中国三大航在盈利能力和运营效率方面与美国四大航、欧洲三大航相比有较大差距。如何提升三大航的盈利能力、运营效率是中国打造具备全球竞争力大型航空公司必须攻克的难题。

近年来，阿米巴经营模式在我国被广泛推广，如海尔集团、宝钢金属等大型企业集团运用、创新阿米巴经营模式都取得了良好效果。能否将阿米巴经营模式应用于中国三大航来提升盈利能力和运营效率呢？

阿米巴经营模式的起源

阿米巴原本是一种软体原生动物，能随着环境的变化进行形体和姿态的变化，以此更好地适应多变的内外部环境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴随着公司规模逐渐扩大，他深感由自己全权负责研发、生产以及销售已经力不从心。为了保持公司发展活力，1964年稻盛和夫首次提出了阿米巴经营模式。稻盛和夫根据工序、产品、区域和客户，将庞大的组织系统划分成若干自主经营、独立核算的小集团，并采用量化赋权的方式授权阿米巴自主经营，使得各个小组织能够快速适应多变的市场环境，调整自身经营管理。阿米巴经营模式让京瓷公司创立50多年来始终保持了盈利。

此外，稻盛和夫还将阿米巴经营模式成功运用于日航重建，2010年1月日航申请破产，稻盛和夫受邀担任会长，主持重建工作，他将阿米巴经营模式植入日航。经过两年零八个月时间，日航实现重新上市。阿米巴经营模式究竟有何种魔力能让企业保持盈利，甚至起死回生？

经研究，阿米巴经营模式主要由四部分构成，包括阿米巴组织、以单位时间核算制度与利益连锁管理为核心的管理会计制度以及大家族主义经营。其本质是通过划小管理单元，并赋予这些单元独立生产、经营、核算，从而激发一线员工创新能力，培养员工经营管理能力的企业管理模式。这种经营模式既适合生产型企业，也适合服务型企业，在国内外航空公司中也有运用实例。

阿米巴经营模式在航司的应用情况

关于将阿米巴经营模式应用于航空公司，国内已有实践。如厦航吸收阿米巴经营中的“全员管理”“最小成本实现最大利润”“每日精进持续优化”“强调精神嘉奖”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”为目标，形成厦航特有的“精细核算”管理方法。又如国内A航通过思想宣贯、基础培训、制定方案、巴组划分、内部定价、核算报表、上线阿米巴经营系统、P D C A循环价值提升等八个步骤让阿米巴落地、推行，阿米巴经营模式推动了国内A航的组织变革和管理效率提升，实现高效响应市场需求和变化，提高了决策效率。南航集团根据阿米巴经营模式特点，2016年启动了价值创造评估工作，经过2016年、2017年、2018年的探索实践，2018年底提出了较为完整的价值管理理念，即指按照精细化管理思想，运用管理会计工具，把每个部门、每项业务、每项资产按照市场化模式模拟运营，计算投入产出并引导资源合理配置，探索建立“价值反映、价值分析和价值提升”的运营机制。厦航、国内A航对于阿米巴经营模式的应用已初显成效，但中国三大航之一的南航集团对于阿米巴经营模式的应用尚在摸索阶段。本文拟结合国内阿米巴经营模式企业运用实例，探讨国有大型航空公司应用阿米巴经营模式的管理变革路径。

国有大型航空公司管理变革路径

从企业结构和体系变革角度，国有大型航空公司阿米巴经营模式运用可以从组织结构变革、深化全面预算、管理会计信息系统构建、绩效管理、企业文化更新等方面开展。

（一）从科层制结构到阿米巴组织

国有大型航空公司普遍都是科层制结构，科层制具有高效推动和保障组织顺利运行，有效实现组织目标的特点。但在新经济背景下，科层制强调层级、升迁以及缺乏弹性等缺点日益凸显，甚至演变成官僚制。特别是在组织扩大后，多层级和多部门的架构会导致信息传递失真，内部消耗严重，对市场反应迟缓。

阿米巴经营模式通过把任务和权力下放到基层工作团队，减少层级及其导致的障碍和壁垒，实现了组织结构扁平化，有效克服了科层制的弊端，提高了企业经营效率。国有大型航空公司应用阿米巴经营模式，首先就应对组织结构进行变革，打破科层结构，组建阿米巴组织。日航在应用阿米巴经营模式时，依据价值链原理，以航线总部为中心，将企业划分为航线总部、客运销售总部、货物邮件总部、飞行总部、保养和维修总部、客舱总部、机场总部等多个阿米巴组织。南航集团按照1+8+N的模式构建阿米巴组织，其中1是指机关行政单位模块，8是以原有矩阵单位为基础进行划分，包括飞行、客舱、地服、货运和机务维修等八个价值模块，N则是指一些特色的价值模块，如出勤楼、机组车、培训业务等。

阿米巴经营模式之所以要改变组织结构，是希望借改变组织结构以改变企业内部的信息流动和决策方式，变听命于领导为听命于市场。所以在实施阿米巴经营模式时完全可以不局限于员工所在部门，以市场需求为导向，跨部门组建阿米巴组织，如按经营航线组建“美线销售阿米巴”“尾舱阿米巴”“政府补贴航线阿米巴”等。

（二）全面预算向业务深层次扎根

国有大型航空公司大多从2012年开始实施全面预算管理。经过六七年的建设，目前各大航基本都有了较为完备的全面预算管理体系。如南航集团就已建成包括制度体系、编制体系、监控报告体系、指标体系、对标体系和考核体系在内的完整预算管理体系，整个体系体现了目标管理和标准成本管理的思想。虽然有健全的全面预算管理体系，但各大航预算编制、执行中的传统问题如预算松弛、预算腐败仍然存在，预算管理中上下级博弈仍然十分普遍。

对于预算管理中的顽疾，业内有很多讨论，也提出过不少解决方案，意见比较集中的是预算编制不科学，但究其根本原因还是企业预算控制与预算执行上下级目标不协同。实施阿米巴经营模式，企业的选择权、预算权、用人权、分配权将相应下放到阿米巴组织，从某种意义上将会实现全面预算向业务深层次扎根，预算目标将由各阿米巴组织根据对市场的了解来确定，在资源配置时各阿米巴组织为实现组织价值最大化，将充分发挥预算自主控制作用，优化配置资源，传统的预算松弛、预算腐败问题将自然解决。

（三）基于阿米巴管理会计思想搭建管理会计信息系统

阿米巴管理会计思想的核心是单位时间核算制，即单位时间里所产出的附加价值（以生产部门为例，单位时间附加价值=(销售额-费用)/总工时，其中，费用是指除劳务费以外的费用，总工时为正常工时和加班工时之和）。单位时间核算制原理简单，易于理解，难度在于如何实现“精准化”和“透明化”。

所谓精准化，是要将阿米巴的每个经营细节都精准的核算出来；所谓透明化，是将阿米巴的核算结果对阿米巴成员全面呈现。国内应用阿米巴经营模式企业普遍通过研发信息系统来解决精准化和透明化难题，如宝钢金属研发的管理会计信息系统，结合了标准成本思想，重点体现阿米巴目标值差异分析，系统区分生产模块和销售模块，包括日常管理、生产统计、核算、分析四个环节。从宝钢金属管理会计信息系统建设可以看出，仅以财务核算数据为数据源计算阿米巴组织的投入情况是无法实现精准的，而是将企业从生产到销售的所有环节信息化，这样生成阿米巴数据才对阿米巴组织具有决策价值。国有大型航空公司应考虑像宝钢金属一样构建包含从生产到分析的管理会计信息系统，或者是将目前的各种收入统计、生产管理系统进行整合，以期实现阿米巴组织投入、产出数据的程序化、信息化和自动化。如果以财务报表数据为数据源反映阿米巴组织的投入情况，很可能会因为核算及时性和核算误差造成阿米巴组织价值反映失真，以致造成对阿米巴组织的评价和决策失误。

（四）建立体现激励进取、收益共享的绩效制度

基于日本终身雇佣制的文化基础，阿米巴经营模式在日本企业绩效方面的体现是：虽然要求各阿米巴组织持续优化投入产出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，将核算结果广泛、持续地披露，让每个参与者知道自己所处的位置，倡导持续改进和提升。在中国，海尔集团学习阿米巴经营模式，与之配套建立的薪酬管理体系则是在薪酬战略上强调绩效管理，建立了实现雇员行为和组织目标一致性的绩效制度。对所有员工都实行统一的可量化考核，设立严格与工作成果挂钩的员工升迁制度，并通过建立“超利分享薪酬”“创客薪酬”鼓励进取和共享收益。为了便于绩效薪酬战略落地，海尔集团专门聘请I B M设计了等级少、等级区间浮动范围大的宽带薪酬结构，海尔集团新型的薪酬管理体系有利于激励员工，构建利益共同体，增强员工对阿米巴经营模式的认同感，促成公司管理变革。宝钢金属在引入阿米巴经营模式后，将阿米巴值与K P I绩效考核融为一体，简化了原有的K P I绩效指标，将阿米巴值作为主考核指标，占比60%，这一绩效变革既保留了关键绩效指标考核的优势，又引入阿米巴经营会计理念，更好地考核了各个阿米巴的业绩，推动公司整体绩效提升，促进公司价值增值。

航空公司作为劳动密集型服务企业，服务标准高，安全压力大，重视绩效的薪酬战略会更符合企业运行实际。海尔集团、宝钢金属应用阿米巴模式开展的绩效改革都具有借鉴意义，宝钢金属绩效管理模式更容易在企业落地，而海尔集团的绩效变革则更能激发员工的创造力，获得员工的认同感。笔者则更倾向于构建海尔集团的薪酬管理体系，海尔集团“超利分享薪酬”“创客薪酬”绩效制度与阿米巴经营结构中强调员工主动性和构建利益共同体的经营理念非常契合，建立鼓励进取、共享收益的绩效制度也将对企业阿米巴经营转型起到至关重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠诚的文化因子

在阿米巴经营模式下，阿米巴之间存在着竞争关系，容易发生利益冲突。虽然有包括绩效激励指向，内部争议处理规则等约束和协调机制，但仍不能保证各阿米巴在任何情况下都能遵从公司整体利益，因此还需要在企业内构建与阿米巴经营模式相适应的企业文化，在观念层上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡导全体员工应具有超越阿米巴小组的界限，成就公司整体利益的大家族主义精神。海尔集团结合自主经营体赋权、信息共享以及独立赢取市场机会的特点，提出建立突出信任与创新的企业员工共赢文化。

国有大型航空公司一般都拥有较为健全的文化管理机制和文化管理机构，如南航集团就建立起了包含文化品格、企业使命、企业愿景，企业精神、核心价值观在内的企业文化核心理念。但国有大型航空公司企业文化总体上突出的还是企业社会责任和发展方向。为了配合阿米巴经营模式建立，国有大型航空公司还应在原有的企业文化核心理念中注入民主、信任、忠诚的文化因子。阿米巴经营模式全员参与、组织内部议价、经营信息全员共享的特性，需要在企业内营造平等民主的氛围，员工才愿意主动加入阿米巴组织；需要阿米巴负责人之间的相互信任，才能在议价时不仅要考虑自身需求，也考虑对方需求，最终符合公司整体利益；需要员工对企业忠诚，才能保障在经营信息全员共享后，不会出现信息外泄，避免企业蒙受损失。而民主、信任、忠诚本身也是一个正直人格精神层面中应该有的部分，将民主、信任、忠诚植入企业文化中，是让大家意识到自己的价值观也是企业共同的价值观，是时候应该将自己与企业融为一体，“做自己，也是爱企业”。