融入时代 新零售再造进行时

万和营销中心总经理 麦春红

万和是较早尝试新零售的品牌之一，早在2008年电子商务兴起之时，以与京东合作为起点，开始了线上渠道的布局，几年时间覆盖了当时几家主流的电商平台。从电子商务到O2O、再到新零售以及新电商。每一步，万和都力图跟上节奏、踩在市场发展的点儿上。

组建百人团队收回线上直营权

实际上，随着万和对新渠道、新模式的尝试，这个过程也是一个需要“试错”的阶段，对于模式相对传统的家电业而言，渠道和营销的创新与互联网企业相比，在速度和步伐上依然有些滞后。

最明显的是，传统企业涉足电商，尤其在电商平台快速发展与快速变化、同时快速成长的时期，很多线下的传统商家无法跟上平台的快节奏变化，这个问题在电商高速发展的2010年开始，越发明显。为适应并调动更多的资源跟进平台，2013年，万和收回由代运营商和代理商操盘的线上运营权，开始实行工厂直营制。

当然，工厂对线上的直营改革并非“一刀切”，而是采取了“工厂直营为主，标杆商家为辅的双轨制”运营模式。

在线下代运营商家群体中，依然不乏一些优质区域、优质商家成功的案例，对于这些商家，万和依然选择为其保留线上运营权。将包括北京、深圳、上海、广州等共6个线上旗舰店的运营权进行下放，加上工厂总部的一家线上旗舰店，共计7家线上旗舰店，覆盖全部主流电商平台，并在此基础上进行流量、资源和利益的合理配比。

在选择合作商家过程中，是否有运营团队、是否有专业的客服人员以及服务人员，是万和对能够获得线上运营权商家的硬性考核。如果没有团队，所有业务根本做不下去，无论传统渠道还是线上渠道，皆如是。

收回绝大部分线上运营权除了出于更符合平台发展考虑之外，还有一个很重要的原因在于产品价格的管控。对于品牌产品价格管控权永远在厂家手中，也只有厂家集中发力并下定决心才能够缓解并解决这一渠道顽疾。

于是，从2013年到2016年，我们在集团内部开始筹备线上直营团队的组建。至今已经形成了160人左右的线上运营团队，直接对接平台、对接用户。

直营团队建立之后，成为新零售运营的重要一环，也逐渐摸索出一套较为适合自身的发展脉络。包括现在电商进入新的发展阶段，出现了非常明显的、传统电商和新兴电商为主的两大阵营，也包括万和自身运营的渠道新出口——小程序，并且专门成立技术开发团队，平均年龄在28～38周岁，以更好的适应电商发展的快节奏，在包括对接、活动以及技术迭代等方面，快速跟进。

目前，以线上为主的新零售既包括京东、天猫、苏宁易购等传统主流电商业务，也涵盖了云集、拼多多、唯品会等新流量入口，加上万和小程序商城，构成线上的主要出口。这三大板块组成了我们新零售部门的线上核心动作。同时，依托万和以及产业延伸的十几个集团几万员工，也相应的制定相关政策，调动但不强制，提高全员营销的积极性，扩大因为品类单一而带来的流量短板，横向扩大受众面，推进社群营销的开展。例如最近流行的“朋友圈带货”，为此，新零售的技术团队开发出“一键转发”，都是对集团新零售的支持和尝试。今年，万和新零售的整体销售额有望突破15亿元。

实际上，对于传统企业而言，新零售的尝试需要做好“不破不立”的准备。在整体推进过程中，我们采取“温和式”改革，既要为企业注入新的发展活力，同时也要兼顾全盘的利益链条，尤其是传统线下代理商的利益。

新零售的关键是解决好利益分配

新零售最突出的特点是去中间环节，快速触达用户。而这种触达，既包括产品触达，也包括服务触达，甚至包括这些背后所承载的品牌理念和品牌力。

但实现这种触达，要解决中间环节的问题。国内家电市场的最大特色是拥有数以亿计的、广大的代理商群体。作为连接品牌方和市场的纽带，在相当长一段时间内，代理商发挥了中流砥柱的作用，将品牌和产品带入渠道。当渠道变化，需要进行精简和压缩，当工厂能够通过互联网等更加便捷的信息化手段直达用户，是不是代理商的作用和地位就可以弱化、甚至是取而代之？我们的答案是否定的。即代理商依然在供应链中发挥着重要作用和价值，只是这种作用需要进行转换。

万和对市场和新零售所带来的、不断扩大的红利秉持“与代理商共享”的原则。

一方面，积极解决线上商家、线下商家、厂家的三方利益关系。最初，在线上运营权开放阶段，试图通过代理商进行双线合并，代理商既可以保持线下传统销售额，同时也可以享受线上落到本地的销售红利，并且率先开放京东平台，允许万和客户自由开店，最多的时候，万和在京东上开了25家店。但后期，矛盾凸显，由于一些传统商家不具备线上思维，在产品推广、服务以及后续衔接上，跟不上平台的节奏，不符合厂家要求。同时，随着价格管控难度的增加，最终我们收回部分线上运营权，转而工厂直营。

但依然保留6个区域的线上运营权，就是想给代理商群体树立榜样，同时也传递集团做新零售的信心和决心。

对于线上的无边界和区域利益保护，我们也尝试了很多办法进行线下代理商利益的保护。例如，针对深圳卖到成都的产品，深圳商家享受到了利润，成都商家损失了一台销售。这种情况下，深圳商家需要从成都商家处再以进件采购一台产品。让成都商家从账上做平进销。

类似于这种新的尝试，我们都在不断推出，虽然目前面对全盘互联网化速度的加快，问题也在变化，但作为上游工厂，我们愿意为代理商出主意，解决问题。同时，需要引导传统商家进行转型，必要时进行自我革命。

因为互联网大势已经不可阻挡，直营用户也成为势之所趋。如果依然保守固有的“大批发”模式，必然被时代所淘汰，信息化的全面普及让信息越来越透明，利用信息不透明而赚取贸易差价的时代已然不返。过去代理商的资金和仓储作用在今天全盘打通的时代变得越来越小，如何继续为自己保值和增值，转向零售和服务为主的线下运营商似乎更符合代理商在今天市场上的定位。

实际上，随着物流和服务社会化的发展，代理商的一些服务功能也很可能被取代。有了多元化的接触到用户的手段和工具，工厂直接经营用户也成为可能。但对于地方市场的深耕细作，代理商依然有不可取代的地位，前提是能够有足够强大的综合运营能力，而且现阶段来看，更主要是集中在运用每一个终端个体用户的能力是厂家更为急需的，也是代理商在相当长一段时间内不可替代的价值所在。

在新零售时代，代理商的新运营能力的提升和新角色的养成，需要厂家进行引导和配合。包括线上运营，在这方面，万和一直在做赋能工作，协助商家进行自我革新，进行更多有效的尝试和推进，最明显的是每年“大动作，看万和”全国联动促销，尤其是今年突出了线上线下相结合的活动特色，将抖音、直播等新型社交电商工具引入具体的线下操作，让更多的商家尝到了新零售甜头。今年下半年，万和新零售已经开始尝试进一步推进线上线下的打通和融合，

进入新零售改革的下一阶段，进一步扩大用户库。同时帮助代理商建立无店铺销售，以官方商城做为总切入口，对接代理商线上商铺，无论从哪个入口进入并完成支付，均可以实现工厂总部直接发货，按照比例与店铺第一入口的商家进行利润分成。走在前面的商家，必然有机会获取更多和更大的发展空间，我们鼓励、引导、帮扶全体万和合作伙伴，在新零售大潮中，共享市场新红利。同时，在这场渠道变革中，作为上游制造业，要明白什么是自己的初心。

重新定义好产品

伴随新零售而来的，是新市场，但归根结底，对新市场起主导作用的，是用户。从用户需求出发，进行研发制造，在任何时代都是制造业的使命。

新零售时代，用户到底需要什么样的产品？作为有着二十多年家电制造沉淀的万和来讲，要实现从产品到系统，从销售到体验的过渡和突破。

重新定义好产品，第一要做的是了解中国市场，了解国内用户。实际上，从用户需求层面出发，可以大致将用户需求进行七个维度的分析。比较有代表性的是，区域维度、使用维度和痛点维度。以区域维度为例，我们在研发产品时，就要考虑全国范围内的干燥系数、湿度、温度系数，以期产品在不同环境中都能够正常使用。且要考虑在极端环境下依然能够正常运转。

与此同时，产品要为解决用户痛点而来，甚至有些痛点在用户没有遇到之前就要在研发阶段作出预案。这个环节是避开产品同质化的一条有效路径，在研究竞品的同时，研究用户。针对行业同样的痛点解决方案，做到“行业没解决，我们能够解决；行业解决了，我们解决的更彻底。”。

在万和的研发中心有两个特殊的“库”，一是技术库，另一个是用户库。

技术库用于新品的试验和研发，为解决痛点做数据支撑，包括产品外观、控制方式等，围绕用户现有痛点和预期痛点做攻坚，解决当前市场产品同质化问题。

另外一个用户库，专门搜集用户的隐形需求，进行用户调研，搜集之后反馈到技术库，为技术改良提供切入点和参考端。

以智能物联为例，5G时代的到来为家电产品实现质的飞跃提供了可能。万和以热水器打天下，近两年实现了烟灶的配套销售，已经开始向嵌入式、整体式卫浴方向发展。以热水器这一拳头产品为切入点，以用户层和技术层作为产品出发点，未来围绕卫生间和厨房空间我们可以做的更多，万和的产品外延或将延伸到花洒、水龙头、智能马桶、智能洗手盆等涵盖某个场景和空间的全套产品，为用户提供本品牌内的产品生态，并通过智能物联进行产品串联，为全面展开新零售提供更有力的产品支撑。

可以说，重新定义好产品，万和目前已经进入备战阶段。