股份制银行企业文化建设的观察和反思

蔚典

摘要：银行业的竞争日益激烈，产品的同质化使得企业的差异化竞争转移到了企业文化认同上，而可以作为核心带动企业发展和吸引客户认同的优质企业文化，并不是简单的标语和口号，而应该是深入到企业各个节点的系统性方案。现结合在某股份制银行实习过程中的观察，分析目前普遍存在的银行企业文化“漂浮”的现象，研究其落地性不强背后的原因，并尝试提出摒弃固有观念的影响;健全员工成长文化环境;完善评估并注重考核;整体开展企业文化施治;落实“五化”并强化执行等发展路径。

关键词：股份制银行;企业文化;项目执行

中图分类号：F830.2    文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2019）12-0144-02

一个银行的企业文化是在长期经营管理实践中逐步形成的，是遵循集体普遍认同的经营思想、价值取向、思维方式、规章制度、行为准则以及企业形象的集合体。企业文化是是现代企业品牌经营的重要内容之一，具有约束、导向、融合、凝聚、娱乐和辐射等作用。企业的体量越大通过人管人方式就越难，势必力不从心，所以要做到 “文化留人”。构建正确、良好的企业文化可以成为企业发展的核心牵动力，对稳定性和活力都有极大的促进作用。

一、漂浮中的企业文化

（一）传导不畅

企业文化漂浮的首要问题就是传导不畅通，很多员工对企业文化的内容一无所知，像一个很好看的作品被束之高阁，自然无法在员工之间形成共鸣。企业文化若隐若现，似有非有，更谈不上企业文化指导每一位员工每一天的一言一行。员工在企业文化的建设中扮演不好自己的角色，在这个意义上说，传导不够其实就是落地不够。

（二）渗透不足

成功的企业文化是应该体现在经营过程的各个方面，即营销文化、制度文化、合规文化等子文化要贯穿在经营的全过程，而现实是企业文化往往出现了堵塞，形成了企业文化和业务经营两张皮的现象。

（三）浮于形式

在银行工作体验中，可以明显的感受到企业文化建设的执行常常出现“走过场”的现象，文化建设的推动仍停留在宣传口号上，或是停留在理念层面上。领导层或是有关部门强调的多了，基层才把企业文化建设当做一个临时性的工作任务来完成，在思想和行动上，没有足够的主动性。

（四）表现方式单一

商业银行不缺少企业文化的口号。在企业网站、单位宣传栏、企业广告等还有很多醒目的地方我们都可以找到。但这种 “口号式”企业文化单一的表现形式，让人们在习惯中慢慢忽略，自然会造成员工对其认识不够、公司对其推动不顺畅以及没有给客户留下深刻的印象。

二、现行企业文化建设 “漂浮”的原因

（一）业绩论英雄导致的边缘化

银行的日常经营伴随着日益激烈的市场竞争和环境压力，从业者常常会面临着各种复杂的问题和状况。这些事关企业生存的问题确实需要拿出大量的精力来处理，这也是无可厚非的。相对而言，企业文化建设因为无法立竿见影的量化出看得见摸得着的效益，而成为了所谓的 “慢活”。“抓业绩”也就成了最好的借口，使得企业文化建设被严重边缘化。

（二）企业文化结构不完整

企业文化并不是一句口号或是听起来让人热血澎湃的远大理想，企业文化应该是扎根于企业的基因中，应该在整个银行的运行过程中有着紧密的联系，是与整个企业的架构深深融合的。企业文化结构的不完整会导致其缺乏生命力。同时，银行的企业文化不是一蹴而就的，而是一项任重道远的系统性任务，可能是需要经过几代员工建设和传承的。但是系统的、结构良好的企业文化一旦形成，其不仅是在企业内部发挥积极作用，对于外部的客户以及社会大众也有极大的影响。

（三）重理论和轻实践

管理层往往对企业文化设计投入了较大精力，有的还会请专业咨询公司对其进行梳理和设计。设计出的企业文化理念对各个方面的阐述也非常到位，但在基层层面的具体执行常常欠缺手段和办法，出现了严重弱化的现象。也有国有银行 “企业文化部”因长期活动组织和工会大面积重合而被合并的案例，企业文化的实际落地常常不着重点、缺乏有效的手段。

（四）更新缓慢

有生命力的企业文化是不断更新的，这也是发展的必然规律。当企业原有的文化体系难以适应企业自身的成长和外部环境的变化，及时更新企业文化成了一种必然。事实上，国内商业银行即便当环境中的一些变化给企业发展带来一些影响时，人们也不太会从根本上去反思。

三、发展路径

（一）摒弃固有观念的影响

固化的观念确实不容易改变，但是统一的认识一旦形成则会产生巨大的能量、事半功倍。要树立企业文化基石性地位的认识，优秀的企业文化不光可以吸引优秀的人才，也可以保障人才的稳定性和集体活力。在全球企业激烈竞争的背景下，企业间的竞争方式已经开始革命。文化竞争的比重逐渐加大，规模效益竞争开始转向企业文化、品牌的竞争。同时，要坚决摒弃“小事”论和“无妨”论。要坚持创新、持续创新。目前银行业务同质化程度已经非常严重，业务上大多金融机构提供的服务差异化很小，所以企业文化闭塞和创新能力不足的银行势必被淘汰。

（二）健全员工成长文化环境

企业文化发展要确立员工的主体地位，并且伴随员工从入职到成长的整个职业生涯。一是建立宣讲录用标准化流程。规范招聘信息发布格式、规范招聘标准语言、规范面试通知标准短信、规范面试流程，使新员工对企业留下了专业、周全的第一印象。二是业绩管理人性化。在对待员工的态度上，只简单进行业绩考核，很少或极少重视其个人发展和生活情况，这对企业文化建设的伤害是巨大的。所以健康的模式应该是在考核业绩时，也一定要评估在团队中的作用，對其进行一个综合评价，同时要了解员工的需求。只有这样，集体才有活力，员工才会积极在企业文化建设中主动和积极的发挥。三是员工成长综合化。应当给予员工良好的平台，开展系统的人才培训计划，在培训中完成企业文化的深化，让员工找到企业认同和归属感。四是激励机制长期化。一家银行持续发展，需要定制激励机制，让所有的不主动变成主动，让所有不透明变成透明，让所有不合理变成合理。

（三）完善评估并注重考核

企业文化建设是一个具有战略性和技术性工程。在考核过程中，一些员工或管理者的所作所为并不符合企业文化所遵循的基本观点，这是就需要一套考核办法来对员工以及事务进行管理、约束。企业文化建设的考核至关重要，其面向对象是全体员工，考核一般是通过分析归纳员工日常的工作表现、考察约束的执行力度等，并以此为依据做出鼓励和批评，构建企业文化考核制度的良好氛围。总之，银行企业文化的建设不可一蹴而就，相应的，考核制度也应该不断更新。将企业文化建设考核纳入目标管理考核中，定期或者不定期组织开展检查考核活动，同时建立企业文化建设档案。要强化考核结果运用，将其作为评优、奖励、提拔任用的重要依据，切实把企业文化建设在考核环节上落到实处。

（四）整體开展企业文化施治

企业文化建设是一项浩大且系统的综合工程，需要多个部门共同配合来实施。产品的更新、价值观的形成、经营模式的构建、银行形象的塑造，都需要通过全体工作人员与管理团队的共同努力，凭借一己之力或是一个部门是无法做到的。负责企业文化考核的部门要通过考核成绩确立赏罚制度，并依据考核成绩为员工设立荣誉称号，以此对表现优秀的员工及团体做出奖励。

（五）落实“五化”并强化执行

一是推行仪式化。仪式作为最能体现人类本质特征的行为，有助于人们统一思想、积极面对困境，成为人们寻求归属感实现愿望的有效途径。它在形成群体的凝聚力、文化内涵的对外传播和对内传承上具有重大意义。二是加强行动化。在企业文件建设中，要尽可能让员工参与其中，让大家在行动中不断强化意识、点燃激情、形成习惯。三是理念故事化。心理学研究表明，相比较讲道理，人们对于故事或是案例的记忆更深刻。四是注重可视化。外在环境对行为的影响是在第一时间发生的。要让员工每天上班所看到的东西都体现着企业文化。

银行的企业文化是一项长期、任重道远的任务，是一点一点做出来的，一步一个脚印走出来的，需要经过几代员工的建设和传承。在企业文化建设中，只要战略上有考量，战术上有安排，在精神文化层面、制度文化层面和物质文化层面上加以发展和完善，经过一代一代人的培养和努力，一定会形成自己独特的企业文化，并转化为生产力，从而达到企业管理的最高境界。

参考文献：

[1] 埃德加·沙因.企业文化生存指南[M].郝继涛，译.北京：机械工业出版社，2004.

[2] 陈春花.从理念到行为习惯[M].北京：机械工业出版社，2016.

[3] 马永强.轻松落地企业文化[M].北京：北京时代华文书局，2016.

[责任编辑：庞 林]