华为赢在战略人力资源管理“金句”集萃

萧惑之

关于研究探讨介绍华为和任正非先生成功经验的著作摆满书架，琳琅满目，我因工作需要和职业习惯使然，浏览和精读了多部关于华为的专著。最近，我刚刚拜读完《苦难英雄任正非》，印记在脑海挥之不去的几个大字就是——“他的苦难奠基了华为独有的英雄性和基本法”。“英雄性”体现出伟大的企业家精神；“基本法”却蕴含着深邃的企业家思想。日前，我又读完《经营管理者思维——赢在战略人力资源管理》这部力透纸背的学者和专家之作，对“华为基本法”的出台前后有了进一步的了解。顿悟任正非先生喜欢且买断的那张“芭蕾脚”图片——“伟大的背后都是苦难”广告播放权之缘由，那舞姿却是遵循优美的旋律在跳动。愚以为这正是“基业长青”之灵魂。老子曰“治大国若烹小鲜”，愚以为“治国理政也可借鉴企业管理”。

《经营管理者思维 ——赢在战略人力资源管理》是彭剑锋教授与张建国先生的联袂之作。必须一说的是，彭剑锋是中国人民大学的教授，学术上专攻企业管理；张建国是他的学生，主管华为人力资源，是任正非的爱将之一。师生因参与华为的企业管理尤其是人力资源管理而相识，近30年的师生情谊已然成为“亦师亦友”志同道合的中国著名的企业管理专家。彭剑锋教授冠有很多头衔，诸如董事长、学院院长、专家组长等；张建国先生也有许多头衔，诸如执行董事、副总裁、总经理等。让人羡慕的是，在“第二届中国人力资源管理大奖‘十佳人物”的榜单上，师生比肩红榜有名。读完这部珠联璧合的厚重力作，可以看出师生联手著书的缘由，用张建国先生的话说，面对伟大的时代变化，“我与彭剑锋老师都有强烈的感受，并且我们分别在理论与实践方向进行了深入的探索。”读到此，我在书眉上“码字”——师生诚笃寻才霸，管理咨询两大家。同踏华为处女地，经营擘画选贤达。

《经营管理者思维》，顾名思义，重在思维，具有启迪意义。这部书稿最显著的特色是经营管理思维来自实践，从华为30年的奋斗创新中凝练出哲理，成为可资借鉴的宝贵信条。人的正确思想只能从社会实践中来，华为不仅提供了巨大的物质财富，而且提供了宝贵的精神财富。“知本家”的无形资产胜过亿万富翁的冠名。彭剑锋与张建国师生共同笔耕落墨的这部力作，可以看作是把“企业家精神”升华到“企业家思想”，也是“物质变精神”之典范的教科书案例。

彭剑锋教授在序言“从华为实践到我的人力资源管理观”中，凝练出20个“金句”，这让我联想起当今时新的箴言、语录、“军规”，乃至“秘笈”体的文字。“大道至简”，文字亦然。最让我感动且信服的是这些“金句”，在全书“五篇十三章”中，多有华为生动的实践作备案。因之，说这些“金句”“字字有来历，处处有根据”也不为过罢。作者在后记中自云，“以经营者思维，赢在战略人力资源管理”，诚然如是。

笔者采取“矮纸”短章碎句提炼要义之方法，集萃成行，方便记忆，权作心得 ，“学而时习之，不亦说乎”！

企业发展系经营，归根结底是用人。

知识能力唯心理，众里选才倡精神。

彭剑锋教授开门见山地指出：企业经营的本质是经营客户和经营人才，最终都可以视为经营“人”。人才经营主要包含三个核心，即“知识价值”“能力发展”和“心理资本”。特别是通过有效的“心理资本”管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数的感同身受，从而达到人才对企业的认同感与忠诚感。

基业长青聚智人，英才绩效即神魂。

洞察洞见洞悉力，三者必当同步存。

为实现基业长青办成“百年老店”的愿望，创业者必须取得共识——人力资源管理当是各级管理者共同的神圣使命。取得业绩是绩效，培养出英才同样是绩效。经营部门的“一把手”要和企业“掌门人”志同道合，步履一致，具有思考造就人才的大视野，对发展趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人才储备有洞悉力。

碎银难买千里马，肯舍重金聘菁华。

人才评估视贡献，选拔能者须豁达。

“人力资本的投资优于财务资本的投资。”“最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜之人才；最便宜的人才，如果得不到有效的使用，就是最贵之人才。”彭剑锋教授最让人难忘的警句是——“试图用三流的待遇去获取一流的人才，还希望做出一流的贡献，无异于白日做梦。唯有一流的待遇，才能吸纳一流人才，让其作出一流贡献”。

掌门制定路线图，干部同心耳能熟。

使命职责激情俱，轻车易举多智谋。

“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。因此，有计划地培养大批新干部，就是我们的战斗任务。”毛泽东主席的这条语录，我辈耳熟能详。彭剑锋说：“干部队伍建设有三要素——使命、责任、能力，即赋予干部持续使命的激情，构建干部勇于担当的机制，打造有效的领导力发展系统。”他还特别敲响警钟——“官僚主义和形式主义”“山头与帮派主义”“腐败与堕落”及“堕怠与不思进取”，是必须割掉的四种“毒瘤”。

人才最重创价值，不以资格论虚实。

有用合适速配位，取长避短且扶持。

彭剑锋教授的人才观凸显“创造价值”，坚持“以用为本”。“只追求拥有人才，而不提供人才有效使用的机会和舞台，则是对人才最大的不尊重，也是对人才的最大浪费。”“合适即人才，有用即价值，能者即配位。”因之，“不求人才绝对高端，但求人才最合适，最能有效地进行价值创造”。

管理思维倡灰度，至清至察两糊涂。

纠缠叠加原生态，善恶两面观五湖。

彭剑锋教授认为“人性的善与恶是一体两面”。借喻物理学中“态叠加”“纠缠”的混沌状态说明“人的优点与缺点并存”，因之对人的认知与管理要有“灰度”思维。对以往的“非白即黑”“非善即恶”的说教不以为然。从用人的角度看，“要包容有个性、有缺点的优秀人才”。“既要藝术感性地扬‘善，又要科学理性地抑‘恶”。人才来自五湖四海，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。

智者选才善用长，扬长避短理当然。

优势互补成一体，志同道合亦海涵。

彭剑锋教授十分注重人才群体的优势发挥和长短互补。经营管理者善于发现短板并及时补上短板；而人才管理则更加注重团队精神，要善于发现人才的集智优势，保留短板却不必急于补齐短板。“面对短板不能自补，而要互补。”坚持“要扬长避短，而不要取长补短。”“保留缺欠，发挥自身优势，并学会欣赏别人的优势，与志同道合的人形成个性或能力互补的团队，孕育聚变力量。”

文化养心高境界，治行制度促和谐。

良知底线须一律，企业管理重契约。

文化自信发乎人的内心却体现在行为之中。因之，“文化管理是人力资源管理的最高境界。”无须讳言，人才是企业的最宝贵资产，当然也潜伏着风险。彭剑锋教授认为“人的道德风险最难控制”，“除了流程、制度、信息对称，更需要文化的自我约束与自我控制力。良好的文化素养让人对规律有敬畏感，慎独靠修养，做事守底线，做人有良知、有羞耻感。”“人的最高层次的需求不是自我實现，而是自我超越，追求心灵成长。”“不患位之不尊，而患德之不崇。”“闻思修佛”莫如“闻思修德”。

物质精神于一体，追求向往莫诧异。

利他取势超自我，混序并行更痴迷。

彭剑锋教授开门见山地否认西方共识的“需求结构模型”，即人的生理与物质需求是低层次的，人的精神需求是高层次的，自我实现的需求是最高层次的。彭剑锋教授自立其说，提出自己的独家见解——“人的需求其实没有层序和高低之分，物质需求与精神需求始终是并行、混序、平等的”。因之，物质财富多的人，品德不一定高尚。“人如果一味追求自我实现，会导致精致的利己主义，而现在更应提倡‘利他取势思维和追求心灵的自我超越与成长。”“谋求自己过得好，必须也让别人过得好”——这是中华文化的最高境界。

才俊管理循规律，刚柔相济定主题。

知识怪癖勿掌控，配位激励莫迟疑。

人力资源的开发与使用有其客观规律，不能迁就纵容人性的放荡。晓之以理，动之以情，刚柔相济，坚持原则。彭剑锋教授倡导“人力资源的管理不是掌控，而是激活和价值的创造”。简言之——授权、激活、赋能。鉴于“知识性人才”的特点，彭教授主张“要以柔为主，以刚为辅，‘授权、激活和赋能，远比管控重要”。“允许科学家自由畅想、大胆假设、认真求证”，“要让领衔科技专家有职有权，有更大的技术路线决策权、更大的经费支配权、更大的资源调动权，防止瞎指挥、乱指挥”。

机制制度成体系，绩效酬薪两相宜。

责权利能四抓手，辩证有度顾全局。

“人才竞争本质上是‘机制与‘制度的竞争。”纵有百条千条的论述，归根结底其核心就是“绩效”与“薪酬”。“人才管理机制创新的四大抓手是‘责、权、利、能机制，即——战略绩效责任承担与落地机制；有效的授权、赋能机制；利益分配与激励机制；用人标准与能力发展机制。”好的机制，要有科学制度来规范和保证，一旦制度公之于众，各级管理层次，必须顾全大局，作为行动准绳，广大职工有了奋斗的方向和遵行的轨迹。

管理核心价值链，创评分配一线牵。

激活潜力三要素，裁判得失市场勘。

“人才资源价值链管理”是人力资源管理之核心。“链条”的内涵是：形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环体系。唯一的目的是“激活人的价值创造潜能，打造组织顾客的价值创造及市场竞争能力，实现组织战略目标及人的价值成长。”一以贯之其间的三大要素是“价值创造”“价值评价”和“价值分配”。通俗地说就是要“好人不吃亏”，“坏人不得志”，“有贡献者得到合理的回报”！检验真理的唯一标准是实践，衡量价值大小的唯一裁判是市场。

互联数字跨界限，开放融合软资源。

莫吞俊杰为己有，看重才子使用权。

互联网时代为人力资源的开拓提供了前所未有的广阔天地。彭剑锋教授用重槌响鼓提醒我们——“人才的使用权比人才的所有权更为重要。”“不求人才为我所有，但求人才为我所用。”其深远意义就是“选才不问出处”，志同道合者就是目标对象。要大胆解放思想，跨界思维，视界宽广，远望未来，“觊觎”世界才子，敢于在地球各个角落选拔俊杰。互联网人力资源数字平台为“猎头”的慧眼提供了无涯的猎取空间。

财才流转市场兴，淘汰洗牌乃真经。

活水带来新思路，美人挪动辞旧风。

“树挪死，人挪活”是句老话。“人才内外适度流动和科学动态配置却可以产生新的社会价值。”市场经济成熟的表现之一隅，就是人才按市场需求自然流动。过去对“流水不腐，户枢不蠹”多从社会学上诠释，今天从市场经济规律上解读更为鲜活。市场资源配置要流动，人力资本尤其是“达人”的走向，有其规律，“水往低处流，人往高处走”，企业人才资源管理更要关注自家的“吸引力”和“定力”。

高手过招看底蕴，永恒一世是学习。

空杯心态怀若谷，批判创新大课题。

学习是人类社会进步和持续发展的永恒主题。“学而时习之，不亦说乎”，“学而不思则罔”。好学者注重方法，以求事半功倍之效，踩着巨人肩膀摘取皇冠上的明珠。彭剑锋教授归纳出学习的三种心态：谦虚地学、批判地学、创新地学。“要坚持与正能量的人为伍，敢于同高手过招，更要学会尊重对手，永怀‘空杯心态。”虚怀若谷，求贤若渴，“学习，学习，再学习”。

科学技术融一体，数据事实看全局。

尊重知识集情智，洞悉人性德举旗。

“人力资源管理是科学与艺术的融合，要基于数据与事实，需要专业工具助力与讲究科学方法，更需要洞悉人性求真，即有阅人的充足智慧与丰富的经验。”彭剑锋教授如是说。进一步讲，“人力资源管理者要成为价值的创造者，就要致力于贡献“三大核心价值”——战略支撑价值、业务增长价值、员工发展价值。“人之初，性本善”，德行是人性的本质特征。以人为本，就是要尊重人性，让人有尊严、有成就感地工作和生活。“让人有成就感，激发人才的成就欲望，乃是最强劲的内在动力。”

人才资源共同体，使命事业勤掌犁。

價值核算重利益，文化激情稳根基。

末尾的“金句”，颇为精彩。彭剑锋教授笔下的“共同体”用语意蕴深远，“人力资源管理要构建利益共同体、事业共同体、命运共同体。利益共同体是基础，事业共同体是根本，命运共同体是目标。”接着的用语却一语破的，“光讲使命和事业，不谈利益分配，是愚弄人才、欺骗人才，骗不长；只谈利益，不讲文化，没有使命、激情，人才充其量是雇佣军，企业走不远。”激情与利益于一体，文化担当实乃根基。必须明白——“文化自信，是更基础、更广泛、更深厚的自信，是更基本、更深沉、更持久的力量”。细思之，这些基于修辞立诚的人才资源之“金句”，融会贯通，悉心领会，个人可以自励“修真养性”，企业可以借鉴“休养生息”，当是基业长青永葆青春的核心定力。

如上的“金句”发人深思，给人启迪。“知之非难，行之惟艰”。好在这些“金句”的背后都有华为的实践经验做依据，这也正是这部著作的可贵之处，同时也体会到导师彭剑锋教授和弟子张建国先生联袂共舞之魅力。如果你通读全书，将会看到——

第一篇，《华为蜕变：人力资源管理的本土探索历程》，张建国先生笔下“华为人力资源管理二三事”，彭剑锋讲述的“‘华为基本法出台前后的故事”，可了解“华为2.0版”的原生态。

第二篇，《挑战与变革：时代巨变下的人力资源管理实践》，对至今依然难以解决的“民营企业管理的痛点及最优实践”可以温故知新，彭剑锋教授目光所及神州大地的经济发展四十年保持增长不衰的“十大”案例，诸如万向、华为、海尔、联想、万科、阿里、腾讯、小米、华润、航天一院……人们自然会对民营企业情有独钟。

第三篇，《认知革命：人力资源管理的思维重构与机制创新》，提出要“重新定义领导、组织与人”，力主“事业合伙机制与未来新型组织”，提出了令人耳目一新的“未来组织的‘48字方针”，即“生态布局，网状结构”“数据驱动，平台管理”“责任下沉，权力下放”“领导赋能，自动协同”“独立核算，自主经营”“共识共担，共创共享”……权作抛砖引玉。

第四篇，《经营者思维：顶层设计、系统化构建基于战略的高效管理体系》，此篇有作者的点睛之笔，“人才经营核心三要素”即“知识的经营”“能力的经营”和“心理资本经营”。后者是全新的概念，与企业文化紧密相连。“他山之石可以攻玉”，作者十分看重微软CEO萨提亚关于领导力的论述，作为“头脑风暴”介绍给读者。诸如，“领导者要有洞见，又要有自知之明”，“善于做好团队赋能”，“促进比较优势最大化”，“给团队一个清晰的目标和决策”，“团队要长期目标和短期欲望达成平衡”……

第五篇，《人才生态化：灵活配置，利他优势，构建开放、共享的人才服务平台》告诉读者，综观当今世界，“灵活用工的全球发展历程与趋势”，在移动互联网时代，人力资源的合理匹配，锐不可当。我们只能顺从世界大潮而动，封闭锁国的思维不符合时代的潮流。

“过往的30年，华为公司因领先一步的人才战略而业绩突飞猛进。在新经济时代的巨变和挑战下，我们的企业靠什么参与全球竞争、靠什么实现基业长青？答曰：唯有创新和人才！从思维创新、认知变革到理念落地，从人力资源顶层设计到战略人力资源管理体系构建，企业必须以经营者思维经营人才。”

如上的文字是镌刻在本书“封底”的“金句”，我想这不是“广告语”，当是提纲挈领画龙点睛之笔。愿为之记，以飨有志探讨管理思维的诸君，且共勉之。