供应链视角下采购成本控制研究

倪小群

摘 要 企业在供应链的视角下开展采购成本控制，有益于在降低运营成本的同时提升其经济效益。面对当前激烈的市场竞争环境，企业找准当前经营过程中在采购管理、成本控制方面存在的问题和症结，并加以改进，同时根据市场业态变化，适时调整采购节奏和控制策略意义重大。论文主要分析了传统采购成本管控存在的问题，探讨了供应链视角下的采购管理与传统采购管理之间的差异，并提出供应链视角下企业采购成本控制的策略。

关键词 供应链管理 采购成本 成本控制

一、引言

企业经营发展的目标是赢利，作为控制利润的重要部分、企业物料输入的重要环节，采购成本的控制一直受到了极大的重视。因此，采购成本控制对企业来说意义重大。采购成本指的是在购买物资的过程中发生的物资费用及其他相关费用，[1]主要包括采购物料本身的成本、物流运输成本、库存维持和管理的成本以及因为没有及时采购导致缺货的成本等。对采购环节诸要素进行科学规范和有效管理，可使企业做到在供应链的视角下开展采购成本控制，并通过“性价比”进行采购决策，在保证产品质量的前提下，找出并减少不必要的成本成分，构建采购成本控制体系，实现削减成本、调高效率、增加利润空间和提高企业效益的目的。

二、企业传统采购成本管控存在的问题

传统采购一般是基于对市场的预测和库存进行采购，缺乏客观性与主动性。市场是变化莫测的，根据预测采购容易造成库存过多导致库存维持成本增加或采购不足无法满足需求等多种问题。在采购管理上，传统采购存在以下问题：

（一）制度与实际脱节，丧失了指导意义

采购制度与实际业务匹配度不够，没有根据业务发展，及时修订制度。而是多年不变或流程冗长，教条固化，使得既定的制度和实际业务情况脱节，使得采购人员在采购过程中实际无章可依。采购制度的落实未与考核机制挂钩，宣贯监督不够，人情、行政干预，影响实际执行效果。[2]

（二）采购缺乏规划性、安全库存设置不合理

对市场没有深入的分析和明确的预期，年度采购没有整体和阶段性的规划，人为干预、主观判断因素较多，在供应商、品类选择，订货量确定上具有较大的随意性。当采购人员素质不到位时，导致库存积压成本增加或商品缺货丧失机会，导致效益下降。

（三）采购理念缺乏先进性，人员素质待提高

采购中把重点放在了产品适销性和采购价格上，没有把供应链各个环节联系起来，没有考虑所有供应链环节的成本，没有统筹兼顾的思维，忽略了管理成本、资金成本、库存成本、运输成本。同时由于不了解供应商的成本构成和毛利空间，在议价中始终处于被动地位。

（四）供应链上下游企业间无法做到信息共享

供应链上的各企业之间通过合作共同应对责任与风险可以增强各企业自身的利益和竞争力，然而由于企业之间缺乏足够的信任，同时又没有一个受双方都信任的信息共享平台，导致在实际运行过程中企业间的共享信息失真。

（五）对采购环节的风险管控不力

在传统采购中：缺乏对供应商的分级管理，管理人员在供应商的选择上受机制、能力或外界因素干扰，出现“僵尸”供应商和“一次性”供应商;未建立供应商日常监管和考核机制，优质供应商的优势不突出;采购人员与供应商沟通方式落后，未保留必要的沟通记录;与供应商合同签订不及时，先完成业务后签订合同或未严格按合同履行，留下法律纠纷或内控隐患;未利用网络、集团规模采购优势，在与供应商的谈判过程中发挥竞争优势。由于这些问题，带来了许多与产品质量、交易过程相关的风险。[3]

三、供应链视角下的采购管理与传统采购管理的差异

（一）从为库存采购到订单驱动采购

供应鏈视角下的采购与传统的采购是不同的，供应链视角下的采购是以订单驱动的。根据订单的需求与库存现状生成采购订单，再根据采购订单向供应商进行采购。这种模式的采购可以帮助企业减少仓储成本，提高库存转化率，提高快速响应订单能力。

（二）从采购管理到供应链管理

与供应链视角下的采购管理相比，供应链视角下的采购管理要求企业能够快速响应市场。为了达到这个目标要求对整个供应链加深联系，加深密切关系，实现零库存、零交货期，有效减少成本。

（三）从买卖关系到“双方互赢”的伙伴关系

供应链视角下的采购关系为“双方互赢”的伙伴关系，供应方与需求方之间建立伙伴关系，增加了互相间的信任度，减少了信息失真的现象。在这种关系下，由于可以对产品进行实时监控，减少了许多由于需求变化所带来风险，而且减少了很多采购过程中的谈判，在减少交易的流程的过程中也降低了成本。

四、供应链视角下企业采购成本控制的策略

（一）完善采购制度，建立适时采购机制

根据市场环境的实时情况，修订完善采购制度，建立可执行的、标准化的采购流程。对采购计划、下单、订单追踪、验收等环节明确标准，并定期回顾评价执行效果。

适时制采购（JIT procurement）是一种先进的采购模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。采购人员每次订货前需根据季节、即将开展的营销活动、市场环境，做市场预测，尽可能避免脱销或滞销。对新品或市场预期不明的产品，应多批次小定量订货。

（二）多举措成本控制，采购创效

这些措施具体包括以下内容：第一，厂家直签。由原先经销商合作切换到厂家直供，缩短供应链，降低成本。第二，品牌排他。采购谈判时，适当运用品牌排他策略，压低采购进价，降低采购成本。第三，适度账期让渡。在现金流充裕，充分测算比较资金成本和采购成本基础上，适当缩短与供应商结算账期，降低采购进价。第四，阶梯返利。与供应商签订采购合同时，根据进货量签订阶梯返利条款，降低进货成本。第五，活动费用。采购合同签订时，增加供应商对营销活动提供支持的补偿承诺条款。如根据年度进货额和企业提供的场地陈列等服务内容，约定供应商支付相应的费用，并明明确付款时间和方式。第六，集中采购与联合采购。合并、联合集团各部门或子公司采购团队，利用优势资源集中采购或订立采购联盟联合采购，将不同企业分散的订单汇总起来。由于采购集中增量，带来价格洽谈优势，获取规模经济效益。同时联合采购，信息共享，也能节约人工成本。