煤炭生产企业全面预算管理构建与实施研究——以JN集团野川公司为例

刘 圣

一、煤炭生产企业全面预算管理构建的背景与现状分析

（一）行业背景及基本情况

1.行业背景。2012年之前，多数煤炭企业是粗放式的管理，随着资源整合后管理要求的提高，各企业探索实行精细化管理，以在激烈的市场竞争中求得一席生存之地。2.野川公司基本情况。野川公司是一座年产90万吨矿井，产值近10亿元，现有职工750余人。建矿初期，企业就狠抓安全管理，特别是注重精细化管理，效益逐步向好，成为行业佼佼者。公司实行“三级管理”模式，即“矿领导管职能科室，职能科室管生产队组”。通过精细化管理将企业目标逐层落实，将管理责任具体化、明确化，最终用考核与薪酬挂钩的绩效管理，辅以“一盘棋一件事一家人”的企业文化，实现企业价值。

（二）公司管理现状和存在的问题

安全管理成本过高，部分人员对科学管理认识不足。行业部门对企业提出多数较高的要求，使企业安全管理疲惫不堪；同时由于煤矿企业一线员工多倾向操作性劳动，专业性强，当接触到先进的管理理念一时难以接受，给管理提出新的要求。企业管理跟不上现代信息化发展水平。互联网+时代，企业不仅仅提供更好的产品和服务，更多的是提供以用户为中心的解决方案，作为工业企业的煤矿，深感到与环境变化适应能力的管理差距。全面预算执行不到位。由于缺乏对预算管理全面的认知，导致预算执行部门在遇到预算执行的结果出现偏差时，无法及时、客观、详细地分析偏差的原因，也提不出对应的解决方案，使得预算管理没有发挥应有的作用。而预算管理执行的不到位，直接使得考评结果出现不合理性，考评制度也无法真正落实，同时，也使预算不能成为企业的硬约束，预算管理失去了其应有的严肃性、权威性。

（三）选择全面预算管理的主要原因

由于之前野川公司管理较为松懈，加之自2012年底以来煤炭行业逐渐陷入困顿局面，煤炭消费增长明显减弱，虽然近年来煤炭市场有所回暖，但仍然受市场影响经营困难，导致公司投产后产出效率低。为了促进企业降本增效、防范风险，实现战略目标，全面预算管理在野川公司应运而生。

二、全面预算管理的构建与实施

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理的目标是为了企业能够更好地规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险，优化资源配置，实现企业利益的最大化，是企业全员、全过程、全业务的预算管理。它不仅使各职能部门清楚地了解各自的任务，也更加清楚企业的整体目标，能够更好地协调各部门之间地工作，使各部门之间能够密切配合、协调发展，以便形成一个为共同完成企业整体目标行动的有机体。构建全面预算管理，野川公司结合实际，明确以下几方面：

（一）深入了解企业未来发展战略

企业全面预算管理内容应当建立在企业未来发展战略的基础上，所以在开展全面预算管理之前要对企业中长期发展战略与规划进行深入了解。

（二）预算组织体系设计

构建恰当的全面预算管理组织体系是实施全面预算管理的第一步，也是关系到最终实施效果的关键一步。因为组织体系的构建过程实际上是企业全面预算管理环节的责任划分过程。只有将责任明确到单位、到个人，才能最大限度保证实施的效果好坏。预算组织体系要与企业的组织结构相适应，由三级组成，从高到低依次为公司党政联席会、预算委员会、预算工作组。党政联席会是企业全面预算管理的最高决策和权力机构，负责审议和批准企业预算管理方面的制度、方案和调整方案等重大事项。预算管理委员会是企业全面预算管理的审议机构，起到承上启下的作用。向上对党政联席会负责，在党政联席会授权范围内行使决策权。向下负责对预算工作组的领导，协调和组织预算管理工作的重大问题。预算工作组是企业全面预算管理工作的具体实施机构，负责预算管理的具体工作和日常性事务。野川公司领导对预算工作高度重视，经过党政联系会研究决定成立以公司领导为首的预算组织体系，财务科为预算管理牵头单位，负责预算日常管理工作，全矿所有科室内设预算机构，指定专人进行预算，并且由财务科、企管科、纪检办组成全面预算考核组，共同负责全面预算的考核工作。

（三）预算编制的原则

预算的编制是预算管理工作的具体化和明确化，各级单位和部门通过预算的编制过程不是简单的数据汇总，而是将战略目标层层分解，责任落地的过程。因此，预算的编制过程必须遵循一定的原则。效益为主原则：将利润目标作为预算编制的出发点。实事求是原则：预算编制要建立在实事基础上。各单位、各部门编制预算时要紧紧围绕企业的长期战略目标和滚动发展计划。同时结合自身实际，起草和制定适合各自特点的预算方案。全面具体原则：全面预算管理之所以有“全面”二字，“全面”涉及全矿所有部门及全体职工，包括每一项工作、每一笔业务、每一个零件，真正实现全员、全过程、全业务参与全面预算。积极稳健原则：确保以收定支，加强财务风险控制。权责对等原则：确保切实可行，围绕经营战略实施。

（四）全面预算的编制内容

全面预算内容包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算、资产预算、现金流预算等方面，由预算工作组进行分类汇总，最终以资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表的形式来体现。

（五）全面预算的编制流程

全面预算的编制要经过在预算管理委员会、预算工作组、预算执行单位三者之间反复沟通协调的过程，最终由党政联席会审核批准。每一项预算方案从最初的草案到终稿下达，一般要在前述三个层级之间经历从下到上，又从上到下反复三次左右的传递、沟通、修改等过程，才能形成最终的年度预算方案下达执行。

（六）全面预算的具体步骤及注意事项

1.每年10-11月份预算委员会准备下一年度的预算准备工作，结合公司战略发展规，在可行性的基础上制定各项指标数据。

2.召开年度预算启动会议，将年度指标进行分解传达。

3.各部门预算机构结合本部门工作计划及预算管理委员会的指标，分解编制本部门预算，并将年度预算分解到季度、月度。

4.预算工作组将各部门预算进行汇总，并编制利润表、现金流量表、资产负债表，报送预算管理委员会。

5.预算管理委员会将预算工作组报送来的数据与年度指标进行分析对比，如果符合年度指标标准，则各部门按照预算进行有续工作，如果与年度指标不符则由相关部门重新编制。各部门在预算编制时要实事求是，经不起时间和事实的考验。

（七）全面预算执行、差异分析与考评

预算工作组在每月结束后会对各部门本月的各项指标进行分类统计，并通过各部门预算专员及负责人确认无误后与本部门本月预算数进行对比，对于偏差超过20%的，要求该部门对于有差异部分进行差异分析，及时发现管理薄弱点和管理风险，并及时进行调整。每月末对预算执行结果进行考核，对于预算执行结果中偏差超过20%并且经过偏差分析确是由于主观原因构成的，将会在其进行绩效考核中扣除相应的考核分数，绩效考核分数最终与工资挂钩。

（八）野川公司在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

1.思想意识不到位，认为预算就是财务部门的事，与自己无关。针对这种现象野川公司反复强调全面预算的重要性和必要性，从提高职工的思想意识着手，同时加大对预算执行结果的考核力度，并将预算差异较大的部门直接提交党政联席会进行通报，这样下来减少了许多编制预算时敷衍了事的情况。

2.预算人员素质参差不齐，对于预算的表格及编制方法理解不到位。针对这种情况，公司专门组织预算工作组成员对各部门预算专员进行培训，并针对各部门人员提供一对一解答，除此之外给预算人员多创造一些机会和平台，让预算人员进行有效培训。

3.预算编制不够准确，结果分析不够透彻。针对此类问题，一方面加强人员素质的提升，同时，通过不断地总结、经验交流，使相关人员在实际工作中逐步得到改进。