毕马威华振会计师事务所在华本土化策略研究

(中国人民大学经济学院 北京 100020)

引言

从1992年至今，国际“四大会计师事务所”已在华发展20余年，在这期间，随着中国经济的快速发展及会计师行业的迅猛扩展，他们的企业形象渐渐出现了改变，由最初的高收费下大批高端大型企业订单仍络绎不绝，高强度工作下仍有大批毕业生趋之若鹜，企业管理制度严苛仍让内部员工不舍离去，逐渐转变为降低收费乃至于与本土“八大会计师事务所”争夺市场，到目前很多毕业生将“四大”作为工作“保底”之选，企业内部文化落后于时代。那么，如何改变这一现状。又如何使其能够重整旗鼓，继续发展？笔者认为最主要之处在于“本土化”三字。只有实行本土化才能让企业愿意与之合作，只有实行本土化才能重获毕业生青睐，只有实行本土化才能最大限度保留人才。但就细节而言，何谓本土化战略？如何实施本土化战略？笔者专业同此话题相关，且曾在毕马威度过一个忙季，并与在职和离职的毕马威雇员进行了多次深入交流，故以毕马威为切入点，进行深入讨论。

一、会计师事务所行业现状

本部分将针对会计师事务所这一行业，从产业组织理论的角度，进行潜在进入者的进入威胁、替代品的替代威胁、供应者、购买者讨价还价的能力、产业内现有企业的竞争这四种竞争力分析。

(一)潜在进入者的进入威胁

会计师事务所行业具有专业性强的特点，在中国经过近30年的快速发展，已经形成了较为完善的内部体系和分工，潜在进入者的结构性障碍较大，具体分析如下。

行业核心竞争力积累需要时间。会计师事务所的核心竞争力是通过专业服务所形成的市场公信力。公信力的建立不是一朝一夕的事情，需要通过长期的专业工作和大量的案例积累才能形成，潜在进入者无法在短时间内形成较高公信力并与已有会计师事务所进行竞争。

行业整合趋势明显。无论是会计师事务所在国际上的发展路径，还是近5年国内会计师事务所大量合并案例都证明：规模大，客户多，人才充足的大型会计师事务所都是行业发展的主要趋势。在这种趋势下，潜在进入者进入该行业并生存的难度很大。

(二)替代品的替代威胁

会计师事务所提供的服务主要分为审计服务及非审计服务。

国家相关法律法规赋予了审计服务法律强制性，因此，审计服务基本不存在替代品的替代威胁。

非审计服务主要包括财务咨询、税务筹划等，该类业务虽然没有法律强制性，但是随着监管力度的不断加强，以及该类业务与审计业务存在的天然相关性，会计师事务所从事非审计业务具备先发优势，替代品的替代威胁相对不大。

(三)供应者、购买者讨价还价的能力

会计师事务所经营最主要的资源就是人才资源，人才供应主要包括两类。

(1)应届毕业生。会计师事务所每年招收大量应届毕业生，随着国内大学毕业生人数逐年增加，就业环境不断严峻，毕业生同质化强，该类人才供应的讨价还价能力较低。

(2)有经验的注册会计师。会计师事务所会定向招聘有经验的注册会计师。然而，以毕马威为例，主要还是依靠培养应届毕业生为主要人才供应渠道。

(四)产业内现有企业的竞争

1.国际“四大会计师事务所”中的其他三家与毕马威

国际“四大会计师事务所”中的其他三家与毕马威之间的竞争体现出很强的同质性，主要体现在以下两个方面。

服务同质性。国际“四大会计师事务所”的主要服务基本相同，一级分类均为审计业务、税务业务以及咨询业务。

管理架构同质性。作为国际网络的中国成员，国际“四大会计师事务所”的管理架构基本相同，各项服务标准及流程全球统一。

在竞争同质化的同时，近年来国际四大会计师事务所之间的竞争也出现了一些差异，主要体现在以下两个方面。

本土化策略差异。与之相比，毕马威主要通过提升国内合伙人逐步进行本土化，但由于这些合伙人也都是通过自身培养从低级员工晋升，本土化市场竞争经验不足，本土化程度落后于其他三大会计师事务所。

价格差异。安永华明、德勤华永的价格较普华永道及毕马威略低，趋近国内“八达会计师事务所”水平。

2.本土“八大会计师事务所”与毕马威

本土“八大会计师事务所”与毕马威的竞争主要体现在以下两个方面。

客户竞争。国内事务所开展“做强做大”战略以后，随着国内事务所的不断重组合并，实力不断增强，承接大型项目的能力逐年提升。

价格竞争。虽然近几年本土会计师事务所与毕马威的服务收费有趋同的趋势，但是整体上仍低于毕马威。价格竞争成为本土事务所与毕马威竞争的最主要战场。

二、毕马威现状分析

综合企业内部条件和外部环境，本文对毕马威进行了SWOT分析。

(一)企业内部的优势

在技术方面，毕马威自主研发了E-AUDIT系统，方便数据保密与系统维护，使客户更加信赖毕马威，并于近期荣获中国注册会计师协会授予的会计师事务所信息化建设奖励。

在人才引入方面，进入企业后，每逢升职，便由企业前辈向后辈进行业务培训，既提升了企业员工的专业技能，也减少了学习成本。

(二)企业内部的劣势

在声誉方面，毕马威跌出中国“四大会计师事务所”对其声誉造成了巨大影响。

在人员方面，毕马威不能有效保留人才，跳槽率居高不下，应届毕业生多数认为应当在毕马威锻炼3年左右跳槽至别家企业，而近年来的审计报告费用下调更加重了这一趋势。

(三)企业外部环境的威胁

在价格战方面，毕马威审计费用较本土会计师事务所高，面对行业内其他企业竞争乏力。

(四)战略与决策

如表1所示。

表1 毕马威的战略决策

三、毕马威在华本土化战略

(一)毕马威的服务战略

1.资源整合战略

毕马威及其国际网络具有本土会计师事务所无可比拟的资源优势，特别是在中国企业“走出去”大背景下，整合全球资源提供服务将成为毕马威在中国占据竞争优势的主要途径，具体包括以下方面。

(1)服务资源。中国企业海外经营、并购重组的需求不断增强，配合其需求，整合毕马威全球网络为其提供无处不在的贴身服务。

(2)信息资源。中国经济的发展很多方面要借鉴发达国家企业的发展经验，毕马威为全球500强中的很多企业提供服务，其发展中遇到的问题和获得的经验都能够供中国企业借鉴和学习。这些信息资源将成为毕马威获取客户并持续为其提供服务的重要因素。

2.综合服务战略

鉴于毕马威拥有较为完善的产品链，因此应当力争为客户提供一揽子综合服务，具体包括以下方面。

综合服务定价。改变目前每项服务单独定价的模式，而是综合服务定价，将各项服务进行组合，按照组合定价。组合定价水平优于各单项服务的合计数，提高客户接受多项服务的吸引力，形成规模优势。

产业链延伸。除了已有服务外，毕马威应积极延伸产业链，为企业的投融资提供更深入的服务。例如，融资顾问服务，与客户签订融资协议，按照客户融资总额的一定百分比提取佣金，改变单纯按照劳动力成本计量收费的传统模式，开辟以融资额作为基础计量收费的新模式。

3.需求聚焦战略

围绕客户的实际需求，开展相关业务。具体包括以下三个方面。

(1)需求挖掘。将每一名审计人员均作为客户需求挖掘的基本单位，从一朝一夕与客户的接触中注意观察，加强交流，挖掘客户的各种需求，并进行筛选，作为提供服务的基础。

(2)需求创造。根据企业的行业特点、发展阶段、外部及内部环境，提前帮助客户指出可能出现的问题，并基于此主动创造服务机会。

(3)需求维持。通过为客户提供服务，不断延伸到其他领域，并对接毕马威其他服务，使各项服务的提供形成体系，相互关联，源源不断。

(二)毕马威的人才战略

在合伙人培养方面，不仅应从优秀的员工中培养未来的合伙人，还应在市场上广泛招收具有各种资源和能力的高端人士充实合伙人团队，避免长期“内部培养，近亲繁殖”为组织带来的人员能力千篇一律的弊病，使合伙人团队更加“接地气”，理解中国市场规律、商业环境、企业特点。

(三)毕马威的风险控制战略

1.质量控制

毕马威应当继续保持高质量的、细致的工作作风，并尝试开展与其他律师事务所、税务师事务所的合作项目，互利互助，达到双赢效果。

2.风险控制

增强企业自行研发的E-AUDIT系统功能，为其配备专业技术人员不断更新优化，使其成为一个让内部人用得舒心、让外部人使得安心的系统，成为一个对外宣传的新亮点。

结论

结合上文的分析结果，我们不难得出以下结论。毕马威需在“供、产、销”三方面进行提升以增强自身实力。在“供”方面尽最大限度保留人才，并加强人才培养，培育出适应本土市场环境的本土合伙人；在“产”方面的优化质量控制环节，在保证审计业务高质高效的同时缩减审计业务费用，增加增值业务的价值，并与相关行业强强联合，促使双方共赢；在“销”方面与客户多进行交流，进一步本土化。通过以上环节将企业做大作强，实现新的阶段。新的发展。

本文存在一定的局限性。首先，由于五种竞争力为静态分析，并默认战略制定者可以了解整个行业，考虑产业竞争力的构成要素还不够全面导致仅凭五种竞争力分析并不能完整呈现产业内的环境。其次，由于专业壁垒，个别部分可能需要更专业的知识，笔者无法面面俱到。