韩都衣舍：用赋能代替管理

董忱

商务部电子商务和信息化司骞芳莉司长一行来韩都衣舍智汇蓝海调研。

韩都衣舍创立于2006年，十三年间，从最初的淘宝小商铺成长为中国互联网服饰领导品牌、具有全国影响力的互联网品牌生态运营集团，中间经历了无数坎坷与磨难。2012年～2018年，韩都衣舍在国内各大电子商务平台，连续7年互联网服饰行业综合排名均排第一;2017年，“韩都衣舍互联网二级生态品牌运营平台”被确定为工信部第一批国家级纺织服装创意设计试点平台;2018年，山东省公布了首批100家瞪羚企业，韩都衣舍电商集团入选模式创新示范企业。

韩都衣舍作为山东电商企业代表，在日新月异互联网时代积极探索实践最新的商业模式，创造性推行了“小组制”和“二级生态”发展战略，不仅为整个行业提供了组织结构和管理模式的全新思路，更是将资源整合并开放共享给上百家电商品牌，共同构建创新创业新生态，起到了积极的行业示范作用。

人尽皆知的“小组制”

提到韩都衣舍，大名鼎鼎的便是他们独创的“小组制”，能够写进清华MBA教科书可见这招绝非一般。

众所周知，韩者衣舍刚成立时，年销售额只有300万元，到2011年，销售额做到了2.8亿元，如今每年都有超过10亿元的体量。

作为中国的本土品牌，韩都衣舍在日本的优衣库、瑞士的H&M、美国的GAP、西班牙的Zara等外来品牌疯狂竞争下，却成长为“互联网快时尚”的第一品牌，其背后的成功之道让人好奇。

韩都衣舍党委书记、副总经理胡近东告诉记者， “韩都衣舍从一开始就坚定地选择了做电子商务，并且组织了适应互联网快速反应的组织结构——以产品小组为核心的单品全程运营体系。”

多款代表流量，而流量是互联网的核心。与此同时这种模式延伸出几个问题：多款从哪里来？如何解决产品丰富度的问题？也因此，韩都衣舍的“小组制”应运而生。

“小组制”源于创始团队的一个朴素想法：让每个人都能把自己的潜力发挥出来。

韩都衣舍有280多个产品小组，每个产品小组通常由2～3名成员组成，包括：设计师（选款师）、页面制作专员、货品管理专员。产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。

“小组制”在最小的业务单元上实现了“责权利”的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，同时也为多品牌战略提供了最重要的人才储备。

这种模式下，韩都衣舍一年可以设计30000款新品。而我们比较熟悉的时尚品牌Zara一年也只有22000款。

作为平均每天上新服装款式在50件以上的品牌，韩都衣舍用其海量的款式成功吸引了消费者的眼球。创新能力为其服饰的迅速更新创造了条件。

韩都衣舍储运中心5 万余平方米的自动化管理仓库。

“企业最重要的功能是赋能”

韩都衣舍能够在瞬息万变的互联网商业环境中依然保持快速发展，不仅仅是顺应商业时代发展而是在构建整个新的商业版图。

未来企业最重要的功能是什么？答案实际上是赋能，而不是管理。只有赋能型的企业，才能够适应未来智能化DT时代的变化，同时也符合新一代年轻员工的需求。

管理型就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。而赋能型是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务，赋能。

标准的正金字塔形的公司通常分四个部分，第一个产品的研发，第二个产品的采购，供应链部门，第三个销售部门，第四个行政部门，包括财务、法务、人资、加行政，这是一个标准的正金字塔形的模块。其中最核心的三个部门：产品和开发、销售、采購，比如每个部门各有10个人，一共30人。现在我们把这30人打散，变成10个小组，每个小组都具备这三个部门的人。但变成小组之后，总监、经理、主管都没有了，就是单纯的十个小组，没有管理层了。

这样的好处是责任更分明、更多权利、利益分配清晰。

在韩都衣舍的创始人兼CEO赵迎光看来，未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势，两句话，一是，宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略;二是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令，这是一个自我实现的大趋势。而且这个趋势是越来越严重的，哪一个组织能够尽可能地实现他们的这种要求，那么这个组织就能够留住和沉淀下优秀的人才，这是从客观的环境和主观人的变化的要求所致。

而在互联网时代之前，因为技术的原因，一家企业很难体系化地为独立的个体或者微小的组织进行赋能，但现在以及未来，这种“赋能”形式可以落地。

单一品牌发展是存在天花板的，想要突破瓶颈，提升品牌竞争力、实现企业的创新和蜕变，可以通过品牌赋能，或者说是数据赋能来实现。

因此，自2016年起，韩都衣舍就凭借敏锐的商业眼光率先提出二级生态发展战略，开启了“品牌商+服务商”双轮驱动模式，从单纯的品牌运营阶段进化到互联网品牌生态运营阶段。品牌商是指韩都衣舍包括主品牌和子品牌、合资品牌在内的20多个自有品牌，服务商则是为其它品牌提供运营服务。

通过“场内孵化+云孵化”为国内传统品牌、国际大牌、网红品牌、初创品牌等提供线上生态运营。韩都衣舍旗下韩都动力则是作为二级生态承载着资源输出与赋能的重要平台。在新时代的浪潮中，韩都动力能够成为行业内奔跑最快的黑马，实际上得益于韩都衣舍创新品牌赋能形式，以商业智能为依托，以大数据算法为驱动，将韩都衣舍商业智能系统导入到韩都动力平台，实现数据赋能，为服务品牌提供全案的数字化生态运营方案、实现跨越式发展。

而所谓二级生态，赵迎光解释称是基于阿里、京东、唯品会等平台构建的一级生态基础上，依托数字化商业智能系统打造的系统。核心就是其为国内传统品牌、国际大牌、网红品牌、初创品牌等提供线上生态运营。

韩都衣舍二级生态的实质，就是电商代运营在“云孵化+场内孵化”的体系下，面向合作品牌全面输出供应链、IT系统、仓储物流、客服系统等能力，韩都动力整合了韩都衣舍十年的运营经验，将自身的九大服务支撑系统对外开放。

在两年左右的时间里，韩都动力已经累计服务品牌200多个，品牌领域涉及大服饰及周边产品，品牌地覆盖韩国、日本、意大利、德国、荷兰、美国、英国等国家。

2017年，阿里研究院、商家事业部联合发布了《云服务重构新零售--阿里巴巴商业服务生态白皮书2017》，解析当前最前沿、最领先的服务平台的发展模式。韩都动力在互联网领域业绩卓著、成长力强劲，被作为案例引入其中。

“DT时代已经到来，且不可逆转。组织模式创新将是未来企业竞争力的源泉，如果你的企业仍然固守传统运营模式，不进行组织创新，动力就不能高效输出。只有先进行赋能，再匹配到后端整个体系的变化，才能具有行业的强竞争力。”赵迎光说。

科技创新无止境

作为国内知名的电商企业，韩都衣舍的模式创新——产品小组制屡屡被称道，这一模式有效激发了员工积极性。而韩都衣舍的成功，同样离不开科技创新。

作为一家线上销售企业，2010年韩都衣舍就组建了第一支IT团队，把之前挣到的利润和拿到的融资几乎全投进去，尝试搭建系统，2012年五一假期，系统上线，但是万事开头难，系统不断地崩溃，造成大量的人员和财务损失。2012年的双十一系统崩溃事件让韩都衣舍开始下定决心来做系统，赵迎光希望能够做赋能型的IT平台，专门引进IT人才重点开发IT系统。最后，由韩都衣舍IT总监赵洪亮带领的专业IT研发团队成立，从2013年底开始开发IT系统。

IT系统已经经历了两大阶段：2014年到2017年中期是第一个阶段，实现线下业务的线上化，将线下流程搬到线上，利用21个子系统将团队管理起来;线上业务的数据化，系统不断生产优质的数据，实现线上的业务数据标准化。这一阶段主要是基于流程管控，提升整个公司的效率。2016年底到现在是第二个阶段，将韩都衣舍目前搜集到的生产数据、行业数据等利用好，耦合出新的东西。

2014年10月，韩都衣舍的IT系统成功上线。2017年，韩都衣舍拥有了国内服裝行业水平最高的一套IT系统，不仅把业务都放到了线上，而且所有的业务都数据化了，可以快速精准地发现消费者的市场需求，然后对接工厂，根据需求进行生产。

赵洪亮表示，如果说前三年韩都衣舍做的活是让公司跑得更快，那么现在干的活是希望能够让公司跑得更聪明。

提起韩都衣舍的IT系统，赵洪亮非常自豪地告诉记者，韩都衣舍的第一代系统建设完成之后，就替代了几乎所有的套装软件。OMS作为第一个系统，集中了团队最精锐的力量。

“大多数企业在订单量提升之后，都会出现订单得不到有效响应的窘境，而OMS上线之后释放了整个系统的性能，就算双十一的订单量翻几倍，也可以保证稳定地运行。” 赵洪亮说。

在2019中国电子商务大会数字化零售创新论坛上，赵洪亮发表了题为《由数据化迈向智能化——韩都衣舍数据赋能之路》的演讲。他表示，韩都衣舍IT最终目标是，第一，让公司做正确商品;第二，让公司为这些正确商品匹配上正确资源。把这两件事情做好，在韩都衣舍目前所从事的行业内，就可以构建起一个比较高的技术壁垒。