国有非上市企业中长期激励路径研究

文/季冬艳，中国船舶工业贸易上海有限公司

1 中长期激励的内涵

近年来，中国企业面临日益激烈的国际国内竞争和转型升级的巨大挑战。国有企业在实现中国梦的进程中担负着更加重大的历史使命和责任，要实现做强做大做优的目标，势必要破除体制机制障碍，深化三项制度改革。其中，完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配，充分调动员工积极性、主动性和创造性，是国有企业体制机制改革的重中之重。近两年在国家政策的指导下，越来越多的国有非上市企业尝试通过建立员工持股等中长期激励机制，将员工个人利益与企业长期业绩提升捆绑在一起。

1.1 中长期激励的定义

狭义的中长期激励指股权激励，即通过获得公司股权形式给予激励对象一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

广义的中长期激励是指与股东价值挂钩，分期兑现的持续性激励方式，兑现的方式可以实际股权的方式或以现金的方式，因此，广义长效激励一般分为现金性长效激励及股权性长效激励。

1.2 中长期激励的作用

1.2.1 完善公司治理、法人治理结构的有效手段。从公司治理的角度考察，经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，双方存在信息不对称、道德风险、监督成本，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。通过建立中长期激励制度，可以降低委托代理成本并较大程度降低经理人的道德风险。

1.2.2 建立全面薪酬回报、完善短中长期、多要素分配的有效方式。通过将激励对象的个人收益与企业中长期业绩目标关联，使得员工更关注企业的长期可持续发展，而非短期经营指标，减少员工为了眼前利益而做出的短视行为。

1.2.3 吸引、保留核心人才的有效途径。中长期激励是人员吸引、保留与激励的有效途径，可以增强员工的归属感、成就感和主人翁意识。

2 国有非上市公司中长期激励主要模式

国有非上市企业中长期激励模式主要有两类，分别是股权所有权益类及现金类。

2.1 股权所有权益类

2.1.1 员工持股

国有非上市企业与股权所有权益相关的中长期激励主要方式为国有控股混合所有制企业通过增资扩股、出资新设方式开展员工持股。激励对象侧重于在关键岗位工作并对公司经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干。

按照《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革[2016]133 号，简称 133 号文）要求，实行员工持股的国有企业需是中央企业三级及以下所属企业，股权结构合理，非公有资本股东所持股份达到一定比例，公司董事会中有非公有资本股东推荐的董事。总体来说，员工持股计划受国家政策影响，目前实施的范围不广。

2.2 现金类

国有非上市公司现金类的中长期激励方案相对而言较为灵活，主要方式包括虚拟股票、分红权、超额利润分享、项目跟投等。

2.2.1 虚拟股票

企业根据期初确定的业绩目标，依据每股净资产预期收益，授予激励对象一定数量的企业虚拟股权。在完成了约定的业绩目标后，激励对象可以享受股票的增值权和分工权，但没有所有权和表决权。虚拟股票形式非常多样灵活，可根据企业实际情况进行定制化设计或与其他激励方式结合使用。

2.2.2 收益分红

项目收益分红是企业通过成果转让（许可）、作价投资、自行或合作实施等方式进行职务科技成果转化，以形成的收益为标的，采取项目收益分成方式对激励对象实施激励。国有科技型企业项目收益分红应满足《财政部 科技部 国资委关于印发〈国有科技型企业股权和分红激励暂行办法〉的通知》（财资〔2016〕4 号）和《财政部 科技部 国资委关于扩大〈国有科技型企业股权和分红激励暂行办法〉实施范围等有关事项的通知》（财资〔2018〕54 号）的实施条件。

2.2.3 超额利润分享

超额利润分享是指企业根据约定的利润目标，对超计划实现利润的情况，以岗位职责、工作业绩等为依据给予激励对象相应奖励。超额利润分享可以说是升级版本的年终奖制度，但是激励性更强，可以通过递延兑付等方式，起到人才保留和风险防范的作用。

2.2.4 项目跟投

项目跟投是指在重大项目竞标或新项目开发时，由企业和核心骨干员工协商后共同出资，待项目取得阶段性成果或完成时，员工个人出资部分予以退回，并根据事先约定在项目取得阶段性成果时或项目完成投产取得收益后给予员工一定回报作为激励的行为方式。

3 实施建议

3.1 因地制宜，打造个性化激励机制

国有企业要综合考虑自身法人治理结构、行业特点、文化氛围、员工类型等因素，选择最适合企业发展的中长期激励工具，或利用多种激励手段，打造有针对性的激励机制，切忌盲目跟风。

3.2 分层分类，实行差异化激励

对于国有企业内部不同层级、类型的员工，应考虑其不同的需求和特点，采用差异化的激励方式，而非一刀切，避免使得中长期激励变成全员福利。对于普通员工，在保障其物质基础的同时，可以通过完善职业生涯通道，提供更多的成长机会等方式进行激励。对于企业中高级核心人才，通过建立中长期激励机制，让他们与企业共担风险、共享利润，为他们充分发挥主观能动性提供更好的环境和空间，实现长期激励，

3.3 完善内部考核监督制度，强化约束

有效的中长期激励必须建立在公平公正的内部考核监督机制上。长效激励要区别与短期激励，体现增量导向。对于激励对象，要根据企业发展曲线合理设定企业和个人的业绩指标和评价体系，真正把激励对象对企业的贡献度与激励水平挂钩，确保激励兑现与企业战略目标实现相匹配。