浅析绩效管理在建筑企业人力资源管理中的运用

□方 晶

建筑业作为国民经济重要物质生产部门，对国民经济发展与人民生活改善有着至关重要的影响和作用。正因如此，该行业在迅速发展与日益壮大的同时，行业内企业之间竞争的激烈程度是其他任何企业都无法比拟的。为使建筑企业在激烈的竞争中立于不败之地，最重要、最根本的是要做好“人”这篇大文章，而做好“人”这篇大文章最关键、最有效的办法，则是要将被实践证明行之有效的绩效管理手段植入建筑企业人力资源管理之中，充分运用绩效管理这一科学可靠的管理手段，促进人力资源释放出最大的活力，为实现建筑企业永续发展提供坚强的人力保障。

一、作用体现“三个依据”

1.薪资设计的依据。薪资报酬是指员工为企业付出和做出贡献而获得货币、实物、名誉、地位、尊严等外在回报，以及参与企业决策、为企业发展献计献策等获得加薪、晋升等自我价值实现的内部回报。薪资报酬对员工具有很大的诱惑力和激励作用，而绩效管理则是薪资报酬与激励效果之间重要的衡量标准。基于此，对竞争异常激烈的建筑企业而言，非常有必要采用绩效管理方式来设计和核定员工薪资报酬，这既有利于发挥绩效管理的激励功能，调动员工工作主动性和创造性，促使员工千方百计提早完成目标任务；也有利于绩效管理的激励效果，从而有效缩短施工周期，使企业有效控制成本并提高经济效益。

2.员工招聘的依据。实践证明，一个运行良好的企业，无不是通过建立合理的绩效考核评价机制来促使员工勤勉工作、各尽其职。对于建筑企业而言，员工岗位职责差异很大、个体能力也有很大不同，促使他们在工作中发挥的作用和创造的价值也因此有很大差异和不同。在此情况下，建筑企业在开展员工招聘时，就需要先建立绩效考核评价体系，以准确计算出各岗位员工的工作量和确定其工作饱和度，以此为依据结合被招聘对象的专业技能和自身特点进行岗位安排和工作分配，以实现人力资源投入与产出成正比的配置目的。

3.晋升加薪的依据。任何企业对员工进行晋升或加薪，都必须有其衡量的标准和依据，才能让员工信服，才能对员工产生正向激励，才能使晋升加薪成为员工勃发进取的催化剂。而绩效管理恰好为企业提供了择优选择员工和对员工进行晋升加薪的重要标尺和检验标准。这一标尺和检验标准因管理人员和员工共同参与方案制订、辅导沟通、考核评价、结果运用的全过程而彰显其公平公开公正。所以，以绩效管理之中的考核结果作为员工晋升加薪的依据，既能够挖掘员工的潜在价值，又能够提升员工对企业的满意度和归属感。

二、存在问题在于“三不”

1.思想认识不到位。建筑行业是公认比较复杂的一个行业，而大多数企业的人事管理部门迄今还是采用直接的管理模式。即使有小部分企业已运用绩效管理手段来激励员工提高工作效率，但由于建筑企业管理人员主要倾向于工程进度、项目成本管理及施工安全、质量而疏于对绩效管理关注和研究，致使在实际操作过程中存在理念偏差、理解困难、培训断层，出现绝对化、形式化、片面化的错误做法，造成绩效管理难以发挥其应有的作用。

2.指标设置不合理。众所周知，企业绩效指标的设置是要建立在一套严谨的程序和严密的数据分析之上的。然而，多数建筑企业的绩效指标却通常是企业管理者凭经验、凭想象、凭感觉制定的。由于企业管理者未能从根本上理解绩效管理的真正内涵，使得他们在缺乏依据的情况下匆忙设定绩效指标。这不仅导致设定的绩效指标与企业的实际情况不相吻合，还由于未能根据建筑施工的进展及变故而对绩效指标做相应调整，造成设定的绩效指标缺乏应有的操作性、激励性和导向性，使绩效管理未能达到预期的效果。

3.结果反馈不重视。绩效管理是一个持续循环、环环相扣的过程。但在具体实施过程中，许多建筑企业却厚此薄彼，具体表现为重项目施工进度和工程质量，轻绩效管理的结果运用及反馈信息。这无形中就给人以误导，好像建筑企业的绩效管理只是对项目施工进度而言，对其他方面尤其是员工在绩效管理实施中得到回馈等就不重要，甚至可有可无。正是对绩效评判和考核结果对比的忽略，才使得建筑施工过程中的不规范操作未能通过绩效管理给予及时发现、及时调整。

三、建议落实“三提高”

1.提高思想认识度。企业绩效管理的一个重要特征是全员参与，建筑企业也没有例外。基于此，建筑企业在开展绩效管理活动时，关键是要统一和提高企业上下的思想认识，这是卓有成效开展绩效管理的前提和基础。笔者从事企业人力资源管理工作多年，深深体会到：要使绩效管理在建筑企业得到顺利开展而不流于形式，最根本的是企业管理层尤其是企业负责人对实行绩效管理要予以高度重视；最核心的是企业各部门及其员工对绩效管理的重要意义和价值作用要有充分的认识，并能以实际行动支持和配合人力资源部门开展工作；最重要的是要将绩效管理贯穿于项目施工的全过程，对工作表现优秀或做出重大贡献的员工给予物质和精神上的奖励。例如：笔者所在企业为提高员工对开展绩效管理工作的认识度，人力资源管理部门定期召开绩效管理工作总结大会，表彰奖励那些工作表现突出、为企业发展做出重大贡献的优秀员工，并通过以会代训让员工进一步认识绩效管理的重要意义、清晰了解绩效管理操作流程等。这样既提高了员工对绩效管理的思想认识度，又充分激发了员工的工作热情和工作积极性。

2.提高指标合理性。绩效指标的合理设置是进行有效实施的前提，也是公平公正的开始。基于这一认识，笔者所在企业高度重视绩效管理的指标设置，为保证设置尽可能做到科学、合理，在操作过程中应着重把握三个环节：一是以明确职责为基础，完善岗位说明书。相较于民营企业，国有企业员工流动性还没有完全市场化。在此情况和背景下，需要企业对所有岗位逐一提取其核心职责并进行价值评估，并以此为基础明确岗位职责、制定相应薪酬等级、确定KPI等，形成完善的岗位说明书。二是以精准管理为重点，建立规范化工作流程。任何一项工作都必须有一套从开始到结束的运行程序，对方案制订、实施进度、过程监督、考核评价、结果运用都必须有相应记录，由此所形成的数据链为量化考核提供直接、强有力的证据。三是区别设置指标为核心，甄别关键岗位。在完善岗位说明书、规范工作流程的前提下，对各个岗位在完成任务、成本控制、风险控制、决定频次及影响力等因素进行综合评价，从中甄别出关键性岗位和非关键性岗位。对前者设定KPI，对后者采用标准化考核，这样既突出关键岗位高效运转，又能节约绩效管理成本。

3.提高结果影响力。在通常情况下，企业绩效考核都是与薪酬体系挂钩的。基于此，在实施绩效管理过程中，人力资源部门应当按照公平、公正、公开的原则对员工参与绩效管理的结果进行考核评定，并将考核评定结果如实向员工反馈，让员工明白其参与绩效管理所取得的成绩，及时兑现绩效管理方案中的有关奖惩，严格实行优胜劣汰制度。唯有如此，才能更加清楚自己为企业发展所做的贡献，更加清楚自己在工作中存在问题与不足，更加清楚自己的劳动所得是否公平合理，从而进一步提高绩效管理的权威性和影响力，发挥绩效管理的激励功能和约束功能，激发员工努力工作和积极改进工作紧迫感，使企业生产效率和经济效益永续提高。例如：有一建筑企业在实施绩效管理过程中，人力资源管理部与员工沟通的情况是：持赞成、基本赞成、觉得一般、不赞成的态度，分别占比4.09%、22.22%、33.34%和40.35%。这一结果说明大多数员工对该企业的绩效管理并不认同。也就是说，绩效管理在员工中的权威性和影响力不高。后来该企业采取了企业管理人员主动与基层员工互动、及时将每月绩效考核情况张榜公示等措施，不仅迅速增强了员工对绩效管理的认同感和支持率，同时也提高了绩效考核评价结果的权威性和影响力。

总之，在建筑企业建立先进绩效管理体系是必然的选择，它是突破企业经营发展瓶颈和提高企业经济效益的重要手段。但由于绩效管理在建筑企业实施的复杂性，在其运行过程难免会出现各种问题，需要人力资源管理部门以更加开放、理性的思维，积极探索新的方法、运用新的工具，将产生的问题逐一解决，使绩效管理在激发员工工作热情与潜能方面发挥更大更多作用。