“三支柱”模型在混改企业人力资源管理中的应用实践

□姚 永

国企混合所有制改革是指在国有控股的企业中加入民间的资本，使其变成多方持股的企业来参与市场竞争。在新的政策体系影响下，混改企业在分类改革、公司治理结构改革、管理体制结构改革等方面取得了一些进展。当前形势下，混改企业正面临前所未有的激烈的市场变革和管理冲击。为更好地适应业务和市场变化，更好地服务业务的开展，混改企业的人力资源管理工作需要及时进行调整和完善。A公司引入人力资源“三支柱”模型，形成了人力资源一体化的管理模式，为A公司在人力资源管理工作中提供了有效帮助。

一、A公司人力资源管理现状

A公司现为混改企业，共有员工1000余人，两级机关从事人力资源管理工作的人员仅有7人（含兼职），人员普遍年轻，人力资源管理工作年限多数在3年以内。自A公司混改工作开展以来，人力资源管理人员作为先行者，工作量巨大，持续加班时间过长，人均工时超过260小时/月。与此同时，上级机关人力资源部薪酬集中组不再负责A公司的薪酬核算工作，且上级单位对A公司的授权已经下文，对人力资源管理工作的效率和质量提出了更高要求。为改变现状，提高工作效能，其间曾在上级公司范围内公开发布了人力资源相关岗位的招聘通知，但应聘人员只有1名，且最终未通过竞聘考核，人员储备不足。

基于此种现状，唯有突破目前的人力资源管理模式，充分结合现有人员的工作经验和专长，发挥奋斗、担当精神，触摸个人能力边界，探索创新管理模式，才能更好地适应改革需要，提升工作质量和效率，故A公司利用“三支柱”模型作为实践工具，设计并推行人力资源一体化管理模式。

二、“三支柱”模型的实践内涵及做法

“三支柱”模型由人力资源专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（SSC）三部分组成。A公司机关人力资源部将A公司下属各分公司的HR人员集中办公、一体化管理，组成A公司“HR改革小分队”。“HR改革小分队”中成员的人事关系保持不变，统一由A公司机关人力资源部垂直管理和调配，根据人员擅长的领域分配相应的人力资源工作，形成一盘棋，将“三支柱”模型应用于A公司的人力资源实践工作中，从而形成了人力资源一体化的管理模式。

1.人力资源专家中心（COE）。COE是“三支柱”模型中的专家支持部分，也是人力资源系统的核心大脑。其主要职责是参与公司战略的制定，解读公司战略计划，再根据人力资源战略规划制定人力资源制度和政策，进一步制定公司的年度招聘计划，选择合理高效的招聘方法，并且要时刻监督整个招聘过程。另外，针对各业务中心的不同培训需求，选择合适的培训机构和资源，有针对性地设计培训课程。制定和完善绩效考核流程后进行薪酬市场调查，并评估本企业薪酬的竞争力，依据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划等。A公司在人力资源专家中心（COE）中，将人员定位为“一专多能、专家职能”，主要开展政策研究、改革试点、成效分析、塑造企业文化等工作；同时为助力打造外向型企业，加快产业发展速度，深化三项制度改革，塑造特色企业文化，A公司COE在探索实施管理层市场化和职业经理人模式，构建安全学院、职业规划咨询及内训，实施“归零赛马”及“业务对赌”模式，全员绩效变革、全员竞聘等工作中发挥了重要的智囊团作用。

2.人力资源业务伙伴（HRBP）。HRBP的主要职责是为公司各业务中心提供人力资源的专业分析，针对员工的需求提供支持，协助各业务中心负责人在员工职业发展、需求梳理、人才开发、资源整合、能力提升等方面开展相关工作。A公司以制度落地、需求管理、业务支撑、员工沟通为宗旨，采用业务中心HR、分公司HR、机关HR三位一体模式，HR直接对接至业务中心形成伙伴关系，实行闭环管理、一项职能、一岗全生命周期管理。针对业务中心的需求，提供个性化解决方案，实现人力资源和业务发展的同频共振。与所在业务中心经理确定所需要的岗位，根据岗位职责编写岗位说明书，拟定薪资待遇；面试环节协助用人部门的相关负责人制定结构化面试题目以及人员录用标准等。在日常管理中，通过所在部门的运营以及发展状况，及时与领导沟通商讨出本部门的培训需求计划，根据计划来定期安排培训；根据企业的战略目标以及本部门的绩效目标，协助所在部门的相关负责人共同规划本部门的绩效目标，随着情况的变化及时进行绩效目标的改进和修改，让每个员工都有合适的年度绩效目标，推进完成战略目标，最后再统计所在部门每个员工的绩效考核以及薪资变化情况。

3.人力资源共享服务中心（SSC）。SSC是COE和HRBP之间的一个承接机构，起承上启下的作用。它为各个业务中心提供统一的专业化和标准化服务，管理者和HR不再受操作性工作的束缚，从而达到集中资源、削减成本和提高整体服务质量的目的。在SSC中，A公司采用“排球打法”，互为A/B岗，每个成员都是主攻、每个成员随时接应、每个成员都是自由人，最大发挥人员效能，实现人员的通力合作，使工作流程化、标准化、专业化。每名HR人员直接对接业务中心，为业务中心服务，信息、资源共享，及时交付工作成果，减少管理层级，提升工作质量和效率。在日常管理中，HRBP会根据招聘需求拟定招聘信息，这时SSC就需要根据信息情况来选定合适的招聘渠道来发布招募公告，通过收集来的简历进行进一步的筛选，并将合适的简历传达给用人部门相关管理人员，进一步商讨面试。培训过程中及时跟踪和反馈培训效果，在核算绩效工资的同时，做好绩效数据的保密工作，更新和维护员工薪资及相应信息修订等；最后根据绩效考核发放工资。

三、应用效果

A公司人力资源一体化管理模式现阶段取得了非常好的效果。6名专职HR人员全面支撑A公司人力资源全部工作及改革创新工作，涉及1个机关、4个所属单位、11个业务中心、1000余名员工；业务中心只负责交付一张考勤，HRSSC全覆盖、服务上门，激发业务中心的活力；人力资源一体化管理模式形成了统一的人力资源管理流程，人力资源管理工作进一步规范化，人力资源管理队伍的专业能力显著提升，强化了与各业务中心的沟通、交流，加强了对各业务中心的支持力度，充分发挥业务伙伴作用，有效降低人力资源管理风险。

1.一体化集中管理，降低成本。A公司推行人力资源一体化管理模式后，公司内HR人员集中办公，所有业务中心的人事工作集中起来统一由共享服务中心来完成。一体化管理模式具备人力资源的管理职能，与业务中心是服务与支持的关系，依据业务中心的需求，提供相应的专业化服务。集中的管理方式不仅会把可利用的资源集合起来实现效益，而且还会因为集中的管理方式形成一定的规模效应，一定程度上降低了成本。

2.管理专业化和标准化。人力资源一体化管理模式通过集中式的管理，打造专业化的团队来为各业务中心提供专业服务，建立起了统一的专业化管理模式。这种管理模式不仅提高了专业化以及标准性，而且进一步提高了其可操作性。人力资源工作者的效率也得到了提高，减少了之前各个分公司因为人力资源工作执行的标准不一致而产生的不公平性问题，也有效避免了不必要的偏差，不仅使高层管理者对人力资源工作有了更高的认可，而且还得到了员工们对人力资源工作的理解和支持。

3.提高效率，聚焦战略。集中的一体化、专业化、标准化管理工作的开展，有效提高了人力资源管理工作的效率，使得人力资源部可以把精力集中在公司的战略性人力资源管理工作中，落实绩效改革、战略性员工培养工作等；业务中心也更加专业化，更具可操作性，可以进一步投入到专业业务的开展中，提高业务中心的工作效率，也增强了竞争性。同时，人力资源一体化管理模式在与业务中心提供服务的过程中，通过提供人力资源专业化的咨询服务和具体工作支持帮助业务中心实现战略发展，提升了业务中心的满意度。