地市级公立医院管理人员的绩效考核现状及新医改视角下的对策

刘凤玲

(广西梧州市工人医院，梧州市 543000)

近两年来，我国出台的医疗改革指导意见要求公立医院要建立激励机制，其中，科学、公正、公开的绩效考核制度和公正、公平、合理的薪酬管理体系[1]是重要的落脚点。但是管理人员工作难以量化，给绩效考核带来很大的难度。目前，国内很多学者致力于医院绩效考核的研究，在实践的基础上，将人力资源管理、财务管理等学科的理念运用到医院绩效考核模型的构建，不同级别的公立医院对如何更好地建立、完善医院绩效考核体系进行了不断的大量的摸索[2]。但是，目前在国内无论是省级公立医院还是地市级公立医院，大多数仍然采用多劳多得、按贡献分配等作为绩效考核的基本原则[3]。此机制存在考核目的不明确、评价指标缺乏客观性、激励效果不明显等问题，与最新一轮公立医院改革的“建立以公益性为导向的绩效考核机制，薪酬在保持现有水平的基础上实现适度增长”的政策导向有所失准，这将会影响公立医院在市场中的运行活力，无法调动医务人员的积极性，也无法对公立医院内部管理的提升起到正向的激励作用。现从新医改政策视角，对如何优化地市级公立医院管理人员的绩效考核作分析阐述。

1 公立医院管理人员绩效考核现状

1.1 管理人员的分类和职责 医院的管理人员通常分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，根据医院工作的总体目标，在医疗服务过程中，以“为临床一线提供后勤保障和服务支撑”为工作重点，具有较强的服务性和辅助性。根据管理岗位的工作性质和技术特点分为“技术管理”“党政管理”“服务保障”三大类，其绩效考核方法按工作性质和技术特点有较大差异。“绩效”源于英文的performance，其含义分为两类，一类是工作结果，另一类是工作行为。由此可见，对管理部门工作效能的评价应该从其行为和结果入手。

1.2 管理人员绩效考核制度

1.2.1 绩效考核的主要内容 以广西某地市级三甲综合医院为例，其采取“部门工作目标考核法”，此方法以获取最佳工作效率为目标，对公立医院日常内部管理工作起到导向和监控作用，使医院内部管理工作规范化，实现公立医院可持续发展的目的。考核内容分为五个方面：每月常规工作、每月临时性工作、上级指令性工作、对上月考核存在问题的整改，及服务满意度。考核实行百分制，按照权重设置分值。

1.2.2 绩效考核的方法 医院依托纪检监察室设立效能办公室，次月15日之前对19个管理部门上个月完成工作情况进行资料督查、核定数据，审核后直接向院长汇报考核结果。

1.2.3 绩效工资的计算方法 取全院绩效工资平均值为计算单位，以绩效系数工资和职务岗位系数津贴两部分叠加组成绩效工资。医院领导、部门中层管理人员领取绩效系数工资，并按考核成绩占比领取职务岗位津贴，基层管理人员只领取绩效系数工资。

2 公立医院管理人员绩效考核存在的主要弊病

2.1 绩效考核体系科学性和可量化性难以体现 (1)目前公立医院考核的体系包括人事年度考核、医德考评等，每年一次，人人考核。人事年度考核按“德、能、勤、绩”四大方面进行考核，此考核模式内容比较笼统，缺乏客观的、量化的标准条款，大多数凭考核者对被考核者的直觉和印象进行评价。医德评价按照2007年12月原卫生部颁布的《关于建立医务人员医德考评制度的指导意见》制定医德考评细则，只要没有发生工作差错、事故，个人年度评价为基础分80分，评为医德良好。内容不适用导致了无法对医务人员、管理人员等进行分类评价。事实上，对不同层级、不同管理部门的管理人员均以单一的考核模式进行统一评价，难以反映不同岗位管理人员的业绩贡献。(2)职业生涯规划往往涉及薪酬奖金、职称评定、评先树优、提拔晋升等方面，如果绩效评价没有在上述方面发挥管理作用，一方面难以引起管理人员的重视，另一方面会挫伤工作积极性，制约了个人潜能的发挥，影响到公立医院的长远发展。作为医院的高层管理者，绝大多数从高级职称医务人员中提拔，他们的管理理念源于个人情商、工作经验，而非源于系统性的学习，他们对医院战略人力资源管理缺乏系统认识，最终在管理上只要不出大事，过得去就算，无深谋远虑和科学、公平、公正、有效可行的刚性制度作保障。

2.2 绩效考核的公平性与工作效率难以平衡 (1)在对管理人员绩效考核的方面，不同层级、不同管理部门的管理人员用单一的考核模式进行统一评价，难以确保考核的公平性，导致管理部门不愿意承担非职责内的工作，部门之间常常对上级指令的临时性工作相互推诿。(2)医院临床科室对管理部门的工作存在认识误区，认为管理部门是“管事的衙门”，在公立医院政府补偿不到位的状况下，甚至被临床一线人员视为被“养起”的管理人员。在对管理部门“服务满意度”评价上，往往既不综合考虑管理部门的整体情况，也难以以客观统一的标准来进行评价。大多数人认为管理部门和临床科室是“管理与被管理”的关系，是一对客观存在的矛盾体，部分被“规范管理”的职工不能客观公正地对职能科室做出评价，考核时多有情绪化或抱怨心理[4]，从而造成对管理人员的考核结果出现偏差。

2.3 管理岗位职能多元化与考核指标难以适用 就公立医院而言，管理部门多，岗位繁杂、职责各异，绝大多数为“一岗一人一职”，具体工作不尽相同，又有所交叉。即使是在同一部门中，各管理人员的岗位职能、工作内容也是比较复杂和难以定量的。现有医院行政管理绩效考核指标体系的框架构建多较粗略，而且大多从定性角度出发，量化考核指标较少，难以明确层次和岗位职责，考核指标难以适用。

2.4 考核实施难以持续提高医院管理人员的工作积极性 对医院管理人员考核实施最直接的结果体现在绩效工资计算方面。现执行的方案中绩效工资的激励效用甚微，以全院平均绩效工资额度计点的“岗位价值系数”加上以学历、职称或职务为主要依据的“岗位胜任系数”，年终考核、医德考评优秀与基本称职均不影响绩效工资，即使不称职对绩效工资的影响也占很小比例，年终一次性绩效工资分配直接与职称挂钩，起不到应有的奖勤罚懒的作用。因此，这一方案抑制了医院管理人员的工作积极性，滋生惰性，造成本部门内部“干多干少一个样”和“大锅饭”的不良局面，形成1+1<2的结果，既不利于部门的团队发展，也不利于公立医院的发展。

3 新医改形势下管理人员绩效考核优化的举措

3.1 运用人力资源管理理论指导实践 以广西某地市级三甲综合医院为例，在设计评价考核指标初期，运用美国罗伯特·卡普兰等提出的平衡计分卡(balanced score card，BSC)[5]，即“每个维度由4～6个关键因素及相关的度量指标构成一个完整的评价考核体系”作为体系框架，将每月常规工作、临时性工作、上级指令性工作、对上月考核存在问题的整改、服务满意度等五大块内容构成整个考核内容的框架；按照《国家三级甲等综合医院评审标准实施细则》分解到各管理部门的责任分工，作为管理部门年度绩效考核条款常规工作部分，此部分分值比重占整个考核内容的50%。依据每年度医院的中心工作，如原国家卫计委年度主题活动，2013～2015年度的“三好一满意”活动，2015～2017年度的“进一步改善医疗服务行动实施计划”等，管理部门各自根据分工的条款标准，制定本部门绩效考核临时工作、上级指令性工作部分，再由效能办公室按照条款的等次，赋予一定比重的分值。

3.2 进一步提升全面绩效管理 医院绩效考评必须“全员参与”，从院长到基层管理人员，每个管理岗位都有明确、详尽的岗位说明，明确其职责和权力。要提升全面绩效管理，首先要考核高层管理者，先确立院长任期目标责任制，明确考核标准，分解责任，杜绝“分管范围不出事就行”的懒作为现象，要在任期目标责任制考核基础上推进院长年薪制改革；其次要考核中层管理者，不仅要对中层管理者实行部门考核指标，还要确立个人考核指标，年度考核方式与任期目标相结合，并在一定范围内公开和进行年度述职；再次要探索对要求高职称、高技术岗位采取绩效工资包干制，让“能干事”的管理人员“肯干事”，并获得相应的价值体现。

3.3 进一步完善考核指标的定性与定量结合 管理人员的考核指标先从明确概念入手，首先确定标准的定义，定为满分，再依据标准逐级递减，分级打分。考核工作从指标制定到考核结果公示，任何一个环节要做到尽可能明确、细化，考核指标内容中应避免出现类似“视具体情况扣分”等这类模糊的文字语言，直接从源头上消灭滋生“人情分”的温床。如短期内暂时没有很好的解决措施，可以适当调整该指标在考核过程中所占的权重，以减小对考核结果的影响。

3.4 提升管理人员对医院文化的认同度 一个具有良好管理机制的医院，应具有一个重贡献、重业绩的绩效制度，可以使做出不同贡献的员工享受到与其业绩相匹配的薪酬待遇，可以鼓励更多的优秀人才脱颖而出，从而形成了医院健康、竞争、向上的文化格调，而这种绩效制度一定会获得员工的高度认同。随着医院内、外部环境的变化，各部门的工作也在不断变化，因此，要依据每一年度医院的中心工作侧重点，明确各管理部门年度目标管理的重点，制定出岗位考核具体指标。增加对效能办公室的考核，检人者也要接受检查才能服众，这是摆在公立医院管理者面前的重要思考题。

3.5 进一步加大绩效考核结果应用性 首先要建立绩效考核的管理数据库，为绩效评价和深入分析提供良好的信息化基础平台。按照绩效考核标准考核后，要对考核结果进行定期深入分析，及时修正考核指标，将考核结果及时向部门、个人反馈，以便其了解平时工作中存在的问题，及时改进。同时，注重医院大数据的运用，根据大数据的分析来设置人员培训内容，“对症下药”，查漏补缺，从而提高相关工作人员的履职能力，并合理地进行工作岗位调整，以实现人岗匹配。考核结果还将作为人员“能进能出”、职务“能上能下”的重要依据。充分考虑各个管理岗位的需求，为管理人员设计好跑道，把人员用在合适的岗位上，同时做好人员的职业规划，这样既保障公立医院人力资源的开发，又利于实现和促进人员的成长及医院发展的目的。

目前国内尚未有一套完整的、适用于地市级公立医院绩效考核的指标体系，笔者虽然做了较大的努力，但是仍然感到还有一些尚需深入研究的地方，例如院长任期目标责任制与年薪制的设计，管理人员的职业生涯规划的管理等，需要在今后做出更大的努力。另外，最新一轮公立医院改革对地市级的公立医院绩效考核产生的冲击和影响无疑是巨大的，亟需对这些变化及其影响给予关注和分析，并对绩效考核进行及时的调整。