工业企业全面预算管理存在的问题及对策

许春艳

（中建材（合肥）机电工程技术有限公司，安徽 合肥 230051）

一、工业企业全面预算管理的重要性

全面预算管理，是指根据企业战略规划，运用现代网络与信息技术，对企业各种资源进行合理分配与控制，集业务预算、资本预算、财务预算及专项预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控、组织协调科研及生产经营活动的有效工具。

工业企业做好全面预算管理，有利于企业的资源配置，提高资源利用率，达到经济效益最大化；有利于规范企业业务流程，指导业务开展；有利于提炼各项精准数据，为管理层决策提供依据；更有利于加强各部门间团结协作，增强企业凝聚力。

二、工业企业全面预算管理存在的主要问题

（一）缺乏对全面预算管理的正确认识

首先，大多数企业管理者认为预算单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，没有认识到全面预算管理需要全员参与。其次，全面预算与企业的战略规划相脱节，认为战略规划是空谈，全面预算是具体业务，缺乏有机结合。再次，预算指标不准确，与实际偏离较大，影响考核评价的客观性和公平性。最后，全面预算目光短浅，不能为企业的发展前景提供数据参考。

（二）全面预算管理体系不健全

全面预算管理是一套综合管理系统，对编制机构、审批流程、制度建设、合理分工都有严格要求。而工业企业由于人数多，岗位杂，生产专业化程度高等自身特点，容易造成管理粗放、管理不到位等问题，缺乏有效的机构设置、制度管控以及分工不明，导致全面预算管理流于形式，形同虚设。

（三）实施原则不明确

工业企业管理体系不健全容易引起预算编制拖拉，目标制定不合理，预算目标执行与战略目标不衔接，关键指标管理不到位，以及信息化管理程度低，缺乏预算执行情况分析、缺少有效监督与评价等问题。

（四）预算内容不全面

一般工业企业预算管理主要针对经营活动中事前计划制定以及事后结果分析上具体业务预算，如采购预算、成本预算、费用预算等，没有贯穿到运营活动各个环节的管控中，可见工业企业全面预算管理内容局限，无法全面掌握动态且有关联的财务信息，更无法借助系统的管理工作来促进企业的健康发展。

（五）预算编制程序不严谨

工业企业的业务流程烦琐，预算编制过程涉及面较广，迫切要求预算编制者严格按预算编报程序分步进行。大多工业企业预算编报程序混乱、随意，没有合理的编制方法与流程，启动时间不明确，流程节点无限期，导致预算编报拖延，指标制定缺乏时效性等问题。

（六）缺乏有效地执行与控制

很多工业企业全面预算管理存在重编制、轻执行的情况，没有把预算指标贯彻执行到企业的业务经济活动中，不能对照预算及时发现实际问题，及时纠正业务偏差或调整预算指标，导致全面预算无法发挥其应有的作用。

（七）对于预算执行结果缺乏足够重视

工业企业全面预算管理目的是取得企业生产经营全过程中以数据体现出的指标变化情况，分析企业存在的困难与发展前景，通过预算数据的反馈，帮助管理层修订或重新制订企业的发展计划。大多数工业企业缺乏及时的预算反馈机制，导致企业发生经营风险或错失发展机会。

三、加强工业企业全面预算管理的对策建议

（一）提高企业对全面预算管理的认知度

加强全面预算管理的政策宣传，使企业认识到：全面预算管理应坚持以全员为基础、全过程为标准、全方位为要求、将各单位、各部门、各层次的人、财、物全部纳入全面预算管理体系。全面预算管理应以企业战略规划为引领，将战略规划、经营计划与全面预算紧密衔接、一体化推进，确定年度发展目标和资源配置方式，确保战略落地。全面预算管理提倡风险可控前提下的企业价值最大化，强化对各部门价值创造水平的考核评价，确保资本保值增值。全面预算管理应处理好长远目标与近期目标、效益与规模的关系，保持健康可持续的财务结构，注重转变发展方式，提升发展质量。

（二）完善全面预算管理体系

工业企业若想以全面预算管理为手段达到管控生产经营全过程，就必须建立完善的全面预算管理体系。首先，企业全面预算管理要建立编制机构、审批机构。企业领导班子负责全面预算管理的领导与决策，是全面预算的审批机构。各部门负责本部门全面预算的编制与实施等工作。财务部为全面预算管理的日常办事机构，负责组织全面预算的编制、审核、上报、下达、执行情况监控、评价等管理工作。其次，企业全面预算管理要有完善的管理制度。全面预算管理需建立层级管理审批制度。各类预算应事先经预算负责人审核批准，其中年度全面预算、重大投融资预算等重要事项应事先履行审议程序。最后，企业全面预算管理要有合理明确的分工。划分相关职能部门归口负责相应的业务预算、资本预算及专项预算的审核与协调工作。

（三）确定全面预算管理的实施原则

1、全面预算应贯彻“早启动、准预测、细安排”原则。企业应科学分析形势，合理确定目标，严控预算外支出，建立健全全面预算管理体系，做好组织领导、预算编制、人员配置、对标管理、信息化建设等工作。

2、全面预算应做好指标设定与战略目标紧密衔接原则。指标应充分反映战略目标的年度细化与变化调整，以市场环境、企业实际及资源配置情况为依据，确定企业年度预算目标。

3、全面预算应实行关键指标管理原则。企业应根据自身特点，健立健全预算指标体系，侧重于：建立营销预算指标体系，对销售收入、销售费用、赊销政策、创现能力的预算管控；建立生产预算指标体系，对生产量、库存量、材料变动、人工变动、制造费用的预算管控；建立研发预算指标体系，对研发项目、研发费用的预算管控；建立资本性支出预算指标体系，对固定资产、投资项目的预算管控。

4、全面预算应推行信息化管理原则。企业应积极推进信息化建设，加强预算信息化系统集成，强化在线分析监测功能，提高预算管理效用。

（四）加强全面预算管理内容的全面性

全面预算主要包括业务预算、资本预算、财务预算及专项预算。

1、业务预算是对预算年度内可能开展的各项生产经营活动的预算，是根据主营业务类别、生产能力、市场情况对预算年度各项指标进行详细预测。主要包括生产经营过程的销售、采购、成本费用预算等。

2、资本预算是对预算年度内可能开展的各项资本性投资活动的预算，应根据战略必要性、技术与经济可行性、财务承受力等进行编制，主要包括固定资产投资预算和长期股权投资预算。

3、财务预算是以业务预算和资本预算为基础，详细测算财务资源的承受能力和重大支出的预期效益，对上述两类预算的合理性和可行性进行财务审核，综合确定财务预算各项指标，主要包括筹资预算、现金预算、利润预算、现金流量预算及资产负债预算。

4、专项预算是按照部门职责分工，由相关部门组织编制和归口审核，主要包括人工成本、科技支出、安全生产、节能减排、对外捐赠、信息化建设等支出预算。

（五）规范预算编制程序

企业要先确定预算编制方法与流程，全面预算编制可按照“先下后上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，具体编制方法可采取“两上一下”制度。比如每年9月启动主要指标预报、12月前开展下一年度正式全面预算，汇总调整后上报给预算审批机构，经审批同意后，下达各部门执行；再明确预算启动时间，例如每年9月，正式启动下年度全面预算编制工作，下发主要指标预报通知，结合实际形势及管理状况对预算编制原则、内容、程序、方法、时间进度等提出明确要求；最后要细化预算编报流程与各流程时间节点，企业应严格按全面预算编报环节、限定时间，完成初报、审核、定稿、审批程序，确保预算编制在规定时间内完成。

（六）加强全面预算管理的执行与控制

1、全面预算应贯彻严肃性和约束性原则。预算一旦下达须认真组织实施，增强全面预算执行力，将审定的年度预算指标层层分解，落实到相应的责任部门及人员，明确岗位责任，确保全面预算全方位执行。

2、企业应将全面预算指标细化为月度指标、季度指标，并以此作为各项业务活动的基本依据，以分期预算控制，确保年度预算指标的实现。

3、企业在日常控制中，应健全凭证记录，完善管理流程，加强适时监控；对偏离预算的异常情况，应及时查明原因，制定解决办法；预算执行中涉及的重大事项，应及时沟通。

4、企业应严格控制预算外资金支出。对于预算外经营资金支出，原则上不予审批，特殊情况下需经全面预算审批机构同意后，才能进行支出。

5、企业应持续完善全面预算分析与报告制度。企业应将全面预算执行情况分析作为月度经济运行监控的重要内容，对预算指标执行情况进行跟踪监督，按月汇报预算执行进度、执行差异、对预算目标的影响、重点管控指标变化情况等信息，促进预算目标的完成。

6、企业应对执行预算进度较差的部门实行预警提醒制度，促进相关责任人引起高度关注。

（七）建立健全全面预算管理的反馈机制

企业应加强对预算执行情况的分析、监督与评价。预算执行情况应形成预算执行报告，详细阐述客观因素重大变化情况及其对预算执行造成的影响程度。如预算编制基础发生重大变化，导致预算执行结果产生重大偏差，经审批机构审议批准后可调整预算指标。通过预算执行情况的反馈机制，帮助管理层及时把握企业发展机遇。

四、结语

综上所述，工业企业全面预算管理在企业发展中起着举足轻重的作用，因此工业企业应重视全面预算管理，遵循全面预算管理原则，健全预算管理体系，明确预算管理的实施原则，理顺编报流程，进行有执行、有控制、有反馈的全面预算管理。