华北医疗健康产业集团战略资源整合面临的问题及对策

(河北师范大学商学 河北 石家庄 050000)

一、案例介绍

华北医疗健康产业集团有限公司是冀中能源集团下属的一家二级子公司。集团自成立以来，不断创新发展体制机制，加速内外部资源整合与优化重组，规模优势凸显，综合效益不断提升，集团各项经济与业务发展指标持续增长。新时期，集团把握住巨大的发展机遇，在提升现有资产数量和质量并夯实现有医疗板块和医院等医疗机构的基础上，加速整合外部医疗机构，快速扩大规模，实现规模经济。目前，华北医疗健康产业集团已完成对冀中能源集团所属27家医疗机构的整合任务。根据集团的中长期发展目标，到2020年底前，华北医疗计划完成对省内其他国有医疗机构的资源整合，进一步优化产业布局，提升市场占有率。

但集团资源整合所处的内外部环境存在诸多问题，严重阻碍了集团战略资源整合与产业兼并。面对集团内外部多种因素的制约，集团亟须结合自身发展现状，设计问题解决方案，科学谋划全面部署加快推进集团战略资源整合。

二、面临的主要问题

(一)未来河北省国企所属医院整合任务重，不确定因素多

2020年底前，华北医疗要完成对省内其他国有企业办医疗、疗养机构进行整合，既受到外部经济环境、政府政策变动等宏观不确定因素的影响，也受到整合方式复杂性、不同企业之间的利益平衡、医院和员工利益保障等微观不确定因素的影响。

(二)已整合集团资产基础薄弱，集团整体盈利能力亟待提高

已整合医疗机构数量虽然多，但大健康信息化、资金、供应链等资源共享平台尚未形成，整体优势尚未发挥，导致盈利能力相对不足，需推进资源层次整合，谋划后续运营项目，提高集团盈利能力。

(三)集团战略资源整合资金缺口大，资金来源单一，融资能力亟待增强

现阶段集团产业资源整合需要巨大的资金支持，集团内部资金来源不能满足其资金需求，需拓宽外部融资渠道，增强集团外部融资能力，丰富资金来源，为下一步开展对目标企业医疗机构的资源整合筹集充裕的资金。

(四)业务板块比较单一，产业链条亟待延伸

目前，华北医疗主业仍为医疗服务，需谋划后续业务板块，拓展康复、养老等新领域，延伸产业链条，实现医康养全产业链协同发展。

(五)体制机制有待完善，治理能力亟待提升

目前，集团现行管控模式、体制机制不足以支撑其战略发展，治理体系不完善，风险管理机制不健全，需完善转换集团管控模式，提高内部治理水平，加强风险管理能力，加快战略发展进程。

三、对策建议

(一)多举措并行，加快集团迅速发展

(1)认真研读国家和河北省政府出台的相关政策，详细分析医疗、健康、养老行业未来发展前景，在准确理解与把握相关政策的侧重方向、重点任务以及优惠政策等基础上，及时调整集团战略发展方向与重点，充分利用土地、税费和资金支持等政策优惠，大力发展政策支持类项目，推进集团快速发展。

(2)按照盈亏状况，将待整合医疗机构分为优质资源与劣质资源，分别制定整合策略与对策，为后期整合医疗机构做好准备。

(二)推进资源层次整合，提高集团营收能力

(1)纵向整合医疗资源，降低医疗成本，加大资金投入优秀科室的建设，构建医联体，并对医联体上下游的产业进行资源整合，并进行统一的管理与资源配置，释放规模效应，降低运营成本。

(2)加强横向资源整合力度，以集团构建的医疗联合体为基础，加强各优势科室、特色科室间的交流，培养优势科室医疗人员，提高集团整体医疗水平，提升集团的行业竞争力。

(3)加快集团内部竞争考核机制的建设，采取机构负责人制度，制定考核项目与指标，根据考核成绩进行相应奖惩，调动集团内部人员工作积极性，提高竞争意识。

(三)科学谋划后续板块业务，延伸集团产业链条

(1)加快机构养老和术后理疗机构的布局，在现有理疗资源基础上，做好部分医院向养老机构和理疗院的改建工程。

(2)充分利用基层社区医院，发挥基层社区医院职能，引入健康理疗、中医科室、疾病筛查与体检等经营内容，构建医疗资源数据库，为集团积累未来潜在客户。

(3)提前布局老年人康复理疗器械等新兴医疗领域，抢占市场先机，拓展集团业务领域，扩大集团经营规模，多元化增加集团效益。

(4)加快与地产公司的合作，布局建设集约化养老型社区，加强养老社区文化娱乐基础设施建设，提供多样的老年文体旅游服务、身体保健服务、健康餐饮服务以及老年金融保险服务。

(四)多角度全方位拓展融资渠道，增强集团融资能力

(1)丰富资本运作手段。集团可以成立资本运作和资产管理两个资本运营平台，拓宽资金来源渠道，对下属企业实施差异化的融资权限，制定统一的财务管理制度，实时监控集团资金的使用动向，提高集团筹措资金的有效使用率。

(2)创新融资模式。集团可以联合产业链上的核心企业，利用供应链金融、保理等新型融资方式，规避集团融资风险，降低融资成本。

(3)加强与开发性金融等金融机构合作。建立专业高效的业务对接平台，积极与开发性金融机构进行业务商榷，创新合作方式，拓宽业务合作领域，共同防范、化解融资风险。

(五)完善体制机制，提升集团治理能力

(1)转变集团管控模式，把握战略发展大方向。加强对集团未来发展战略的宣传，做到战略引导实体产业的运营，提升实体产业运营与企业战略发展大方向之间的契合度；主动改变建立新型集团内部关系，逐步放开现行的集团总部全权管理的内部关系，给予子公司较大的经营自主权，逐步实现集团管控模式由运营管控型向战略管控型的转变。

(2)打破信息壁垒、优化资源配置提升集团运营管理水平。集团内部要设立资源、信息整合部门，对各产业公司的资源现状、管理状况进行数据的收集、整理和分析，优化集团内部的资源配置，疏通各产业部门间的信息流通渠道，加快各产业间的融合发展。

(3)注重管控与运营相结合，完善集团内部运营管理体系建设。集团总部可以采取向各子公司委派经营管理负责人的方式，及时了解各子公司经营管理状况、资源整合利用情况，并根据企业实际运营状况及时调整、制定发展规划；各子公司也要建立健全业务运营与经营计划对接机制，对公司一定时间内的运营状况进行数据分析，并与公司制定的目标计划进行对比分析，综合评估这一时期内公司的运营效率，根据对比分析及时调整制定公司的发展计划，在计划的引领下提高公司业务运营效率，做到公司运营与计划的有机衔接。

(4)集团内部建立对下属子公司的评估考核机制。通过对各子公司的经营业绩、发展规模、发展潜力等指标的评估分析来确定产业在集团中的定位，并针对集团核心支柱产业、重点培育产业、优化调整产业和战略投资产业的发展水平和战略取向以及下属各子公司的战略定位，区别设计考核指标体系，加强对企业生产经营的数据化分析，建立关键指标预警机制，完善预算执行问责机制。

(5)适时对比预算和实际偏差。构建关键业绩指标实时预警机制，结合数据深入分析偏差形成的原因，并有针对性地制定运营辅导方案，指导各子公司有效地实施纠偏调整，确保实际执行不偏离预定轨道。

(6)集团内部应该逐步进行产业调整与资产重组。优化资源整合，加快产业融合，合并相同产业减少资源的浪费，加快产业的壮大；建立相似产业资源链接机制，使资源与服务可以在集团内部流通，并加强资源整合与资产重组，完善集团内部资本运作体系。