基于现金流视角下的项目提速增效的建议——以A项目为例

(南开大学 天津 300000)

众所周知，当前各地基本上均采用挂牌出让方式转让国有土地，伴随地产行业的调控，行业企业数量的增多，就整体趋势而言，土地的出让价格逐年攀升，同时因金融政策的收紧，房企融资成本也快速攀升，地产项目的盈利空间也大幅压缩，从投资回报率而言，我国楼市早已告别了高歌猛进的“黄金时代”，当前是否仍处于“白银时代”，想必各家房企都有自己的判断。基于现状背景下，在项目投资和管理中，笔者认为在确保充足的投资安全边际下，更应从现金流角度加大项目的日常管理，不仅要确保项目现金流的安全，而且还需从现金流视角挖掘项目投资价值，做到提速增效。以下以A项目为例做相关阐述。

一、案例模拟(基准值)

(一)项目基本概况

A项目位于X市，地理位置优越，地块占地面积10万m2，容积率(FAR)2.0，住宅占比100%，建筑密度(D)≤40%，住宅建筑高度>30M，绿地率(GAR)≥30%，项目计容面积10万m2，住宅面积均小于144m2，地下室面积3.2万m2，项目楼面单方价格为4000元/m2。

(二)进度情况假设

正常情况下，项目从定位到施工图设计完成需要3个月，方案报建并取得施工许可证需要2个月，项目从基础动工到达到预售条件需要3个月(常规工作时间)，项目达预售到主体封顶需要4个月(主体封顶与资金监管及公积金放款条件相关)。

(三)项目收入预计

结合项目所处区位、周边竞品情况、开发商综合实力、物业管理、产品建造标准等因素综合测算，本项目住宅均价可达10500元/m2，车位全部可售，单个车位市场售价为10万/m2，按上述价格测算，项目住宅货值为21亿元，车位货值为0.91亿元，项目总货值约21.91亿元。

(四)项目成本预计

项目不含税地价为8亿元，契税及交易服务费合计0.32亿元，前期费用约0.46亿元，建筑成本约6.11亿元，管理费用及营销费用合计约1.42亿元。结合市场正常去化水平，项目资金峰值预计为9亿元，现金流需2.5年回正，融资成本按年化12%考虑，项目财务费用预计约1.59亿元，项目总投资合计17.91亿元。

(五)项目收益情况

结合上述条件，正常情况下，本项目预计税费金额合计1.68亿元(其中项目增值税及附加、土地增值税均处于预缴水平，所得税清算金额超过预缴约2000万元)，占比收入的8.36%，净利润为2.31亿元，项目净利润率为11.51%。

二、现金流视角下的项目提速增效管理

(一)基于前置及加大前期投入的现金流管理

本项目基准条件下，项目拿地后至开工，需要历时5个月时间，假定该公司在拍地前，即投入人力及资金开展项目前期的市场定位、产品设计工作，初步预计需投入的费用约200万元。通过工作的前置，将项目开工所需时间由早期的5个月压缩至4个月，即节省一个月的情况下，则项目整体进度均可提前一个月，对应现金流回正时间也将提前，按此测算，由此可直接节省财务费用约900万元(注：计算公式为：90000万元×12%/12)。另外，通过测算可知，在项目前期关键路线上，每天所对应的财务费用为30万，由此我们还可以设立许多其他的奖励机制，缩短前期工作时间，理论上只要付出的成本小于30万元/天，整体工作举措将成正向经济效应。

结合上述阐述，我们可以观察到许多真实的案例，行业内龙头企业中，许多倡导高周转的企业，无不借助其强大的专业团队及资金投入，在前期即可用较短的时间实现项目的开工，极大地提升资金的使用效率。

(二)基于适当条件下延后总包付款的现金流管理

地产公司最大的供应商当属施工总承包单位，在项目建筑成本中，总包单位合同金额的占比超过60%，结合本项目建筑成本，总包合同预计至少有3.6亿元，从现金流管理的角度而言，在总包合同招标及谈判中，可以跟总包就垫资问题进行谈判，原则上如果对方垫资的财务费用低于12%的情况下，对企业而言，资金的利用都是正向的。这种情况在地产行业里面也属于普遍情况，尤其是针对资金实力不强，融资成本较高的中小型房企而言，往往在项目达到预售之前，均要求总包进行垫资，当然也有一些大型房企对于总包垫资的要求更为苛刻，有甚者需要总包垫资到封顶乃至落架，究其原理，也正是从现金流角度更大地压缩本项目的支出成本，降低项目的财务费用，乃至为公司其他项目的拿地或是建设提供资金周转需求，也可以将此理解为另一种形式的加杠杆。

(三)基于加快销售回款的现金流管理

当前市场情况，政府部门为降低房企烂尾风险，往往对项目销售回款进行监管，并结合项目工程进度情况逐步释放监管资金。例如本项目所在城市政府监管规定：项目达到预售后，可释放25%的销售房款。假定某个阶段，该部分对应的金额为5000万元，从企业的融资成本来看，如能提早一天达到封顶节点，实现资金释放，则对应财务成本可节省1.66万元/天，即50万/月，对企业的管理者而言，则需要综合评判加大投入、压缩工期与财务费用节省的差异，据此判断是否进行赶工。

实际工作中，许多商业银行或公积金放款均要求项目主体封顶，结合该影响因素，项目的进度就更加重要，由此带来的效益提升将变得十分显著。

(四)基于合理延缓税务清算的现金流管理

从项目税费情况来看，本项目在所得税方面，存在清算大于预缴的情况，初步测算结果反馈两者金额差值约2000万元，针对房地产的实际情况，项目最终清算往往需待项目竣工交付一段时间后(该清算时间节点存在一定弹性)，据此，项目财务人员可提前与税务主管部门做好沟通，尽可能延缓项目清算时点，本项目的清算时间推后1个月，带来的费用结余约20万元，对于很多其他项目，清算与预缴的差值往往超过亿元，如此情况下，清算推迟将带来更为显著的效果。

(五)基于提升项目内部资金预算准确性的现金流管理

地产项目本身涉及的资金量十分巨大，这种特征不仅体现在总量方面，同时也体现在日常月度工作中，对于很多房企而言，财务部门均要求各专业按时提交资金计划，以便于提前统筹资金安排，减少闲余资金的浪费。为加强资金计划的准确性，惯常采用资金计划偏差率来衡量，实际工作中，房企的该项指标存在较大差异，有的企业可将其控制5%的偏差范围内，有的则有20%及以上的偏差，假设按照1亿资金支出为基数测算，资金偏差率大的公司将可能带来1500万资金的闲余，从而导致这部分资金的低效，增加企业的财务负担。

三、小结及建议

结合A项目案例的简要分析，我们可以观察到项目现金流管理的重要性及其经济效益，本文仅从个别角度做了阐述，实操中，许多情况下项目现金流的安全对企业的成败甚至超过了项目盈利本身，在激烈市场竞争中，通过加强项目进度，合理管控项目现金流，不仅可以提高资金使用效率，尽早收回投资，而且还可灵活把控项目入市节点，抢占市场先机，降低外部不确定因素的影响。

结合案例及行业情况，建议房企在当前市场更加重视项目的现金流，积极调动企业内部各部门、外部各合作方的力量，深入研究政府的相关政策规范，加强与政府主管部门的沟通协调，在前期加大项目投入，中期和后期需把控项目的支出，从收入产出的角度衡量每一笔投入与产出的关系，算好现金流这盘账，确保项目现金流的安全与健康，借助稳定的现金流提升项目本身的经济效益，也让好的现金流管理为企业的发展发挥更大的“杠杆”效应。