中小企业利用KPI指标推动全面预算管理的困境及对策探讨

摘 要：全面预算管理在中小企业中推动困难，部分企业利用KPI指标推动全面预算管理的实施，然而实务中演变成了简单粗暴地将预算收入、利润、关键费用占比指标纳入KPI中直接评价相关人员薪资绩效，曲解了全面预算管理科学地组织和分配企业的各项资源，控制成本和资金流向的初衷。本文支持采用KPI推动全面预算管理实施，但不赞成目前的做法通过提炼KPI指标推动全面预算管理中存在的主要问题，提出相关解决方法，期望中小企业构建基于KPI的全面预算管理体系的保障条件，从而提高管理层的认知，逐步扩大全面预算管理的应用范围，加大信息化投入科学的设计设定指标值，完善考核评价机制。

关键词：中小企业;KPI指标;全面预算管理

一、引言

改革开放以来，社会主义市场经济体制不断完善，中小企业在我国社会主义市场经济中扮演的角色愈趋明显。但是随着国内外市场竞争越来越激烈，想要更好生存的中小企业面临的困境尤为凸显，在这种情况下，逐步实现完美地转型升级成为中小企业的必经之路，无疑合理运用全面预算管理可以很好地推动中小企业的转型发展。而如何去推动全面预算管理的落地又成为了另外一个重大课题。现阶段很大一部分企业管理者未能有效地应用全面预算管理，而有部分企业将全面预算管理中的关键指标与KPI指标相结合，期望通过KPI考核推动全面预算管理的实现。而在实务中这种模式并未能充分发挥全面预算管理的作用，而是演变成简单粗暴的将预算收入、利润、关键费用指标融合到了KPI考核指标中评价相关人员的薪资绩效，曲解了全面预算管理。笔者发表的《基于KPI的D公司预算指标体系研究》（2019，时代金融）中以就职的D公司为研究案例，系统分析了预算管理和KPI管理中存在的问题，构建了基于KPI的预算指标体系。建议从预算指标体系构建的思路及原则，基于KPI的预算指标体系，实施KPI预算指标体系的保障措施，包括组织结构、企业文化、预算制度、信息系统等方面去实现。然而实际推进中的效果差强人意。因此笔者在收集就职企业以及周边企业的信息后，结合理论研究基础，综合分析困境及探讨对策。

二、全面预算管理的运行机制与侧重点

全面预算管理是指在企业进行生产经营活动的过程中，通过制定全面合理的预算来管理企业内部的财务，以及科学地组织和分配企业的各项资源，控制成本和资金流向，并对各个部门进行有效考核，不断调整企业的发展策略和发展方向，从而达到企业预期目标的一种管理模式。实质上全面预算管理的目的就给管理者提供管理工具，而非是用于考核。

在新年度开始前通过历史数据编制下年度的全面预算数据，再逐步分解到各个预算管理的期间段。通过监督预算的总体执行情况，预警关键指标在公司运转过程中给予修正意见，保障目标预算的达成。

与传统预算控制成本不同，传统预算管理偏重于费用控制，全面预算管理则更加侧重于在管理预算的过程中的以下几个方面：

一是充分高效地使用企业的各项资源，总的来说在全面预算的计划编制阶段就直观地体现出企业各部门对于各项资源的需求，根据历史数据、经营模型结合管理层期望，以此为基础进行相关资源的分配，进行较为合理的配置，避免资源浪费以及资源的低效使用。

二是修正企业的业务流程，全面预算管理涉及全员而非财务部门，需要对企业总体战略、各个部门分解目标、生产经营活动等方面进行全方面多角度的了解，结合既定目标合理，对各个部门应承担的职责进行明确。

三是提供战略决策依据便于管理者控制企业发展过程，全面预算管理的事中控制是管理的又一要点。通过事中控制给予企业管理者在企业发展过程中的参照依据。便于管理层落实企业各项生产经营活动。及时发现和修正在运营过程中出现的偏差。

四是提供内部考核的依据，全面预算管理可以将企业的目标层层分解到具体的目标单元上，落实到企业的各个部门、岗位，这样就可以形成明确的责任体系，同时全面预算管理最终都能形成定量数据如增长额、增长率。在进行最终的考核时，分解目标、结果数据能够为公司各项考核提供充分的支持。

三、當前中小企业利用KPI指标推动全面预算管理中存在的主要问题

1.认知上粗暴的使用KPI缺乏对于全面预算管理目标的正确认识

在对全面预算管理的认知方面，大部分企业的中层管理人员及核心员工均认为企业实施全面预算管理仅仅只是为了进行费用控制、成本压缩，这种片面的理解难以将全面预算管理目标有效落实。部分企业已经认识到这一现象，通过利用KPI考核的方式推动全面预算管理目标的实施，而全面预算管理过多的财务类指标，使得在KPI的考核时被简单粗暴的用来评价相关被评估人当年的总体业绩达成情况。过度地侧重考核结果，而忽略了全面预算作为企业管理工具中的实际作用，最终造成了高预算目标-高KPI指标-低达成率-高离职率的恶性循环。

2.设计上预算编制方式不科学KPI指标设定不合理

实务中大部分企业内部均认为预算管理是企业财务工作的范畴，需要由财务负责编制全面预算的相关内容与其余部门的工作并没有太大的关联。而KPI考核则主要于人力资源管理部门有关，通常由其设置KPI考核指标。因此，其他部门的参与和配合的程度低、积极性差。难以形成全员参与预算编制指标制定、全员负责的局面。而企业管理者往往为配合其他利益相关者或外部投资者的诉求和融资指标，在进行预算工作时往往会受到管理者的过多干预。不考虑企业实际情况调高收入预算，同时配套调整KPI考核指标。存在一定的不合理，严重影响了预算管理科学性和合理性。

3.执行上缺乏专业的预算管理机构组织KPI考核工作

基于认知、设计方面的不足，执行效果更难保障，再加之中小企业受到规模和资金的限制，内部架构比较精简，期望人力成本最小化、人力产出最大化。因此大部分预算和考核管理部门由财务和人力部门负责，这导致全面预算管理工作往往难以有效开展。由公司财务人员所兼任的预算管理工作基本难以形成实际的效果，一方面是由于财务人员和KPI考核人员均缺乏对全面预算管理的认识，另一方面受限于权限，工作难以有效落实。通常财务人员只能给出预算执行情况，而KPI考核人员就指标而指标，单纯的考察达标与非达标，最终结果由被考核人员负责，但全面预算管理的核心功能是通过全面预算管理进行战略修正。但从简单的KPI考核去推动全面预算管理很难有效实现。

五、构建基于KPI的全面预算管理体系的保障条件

1.逐步提升公司管理层对全面预算管理的认识

全面预算管理推动成功的首要前提是公司核心管理层的认同和决定，其次是全员的参与和支持。在全面预算的编制过程中中层管理人员和骨干员工的支持至关重要，在整个编制过程中承担制定计划、引导工作、监督执行情况等多种任务。高层领导的关注与支持，以及公司骨干的配合才能保证全面预算管理的编制、实施、监督。在领导的关注和支持下，全面预算管理促进自上而下的推广，使员工充分理解与贯彻，推动全面预算管理有效执行。

2.循序渐进的扩大全面预算的应用范围

全面预算管理涉及全公司全领域，每个部门和员工都有其相应承担的责任目标，因此各个部门都需要完成大量的工作任务，同时又背负KPI考核时这将会形成一定的抵触情绪。因此公司循序渐进地扩大全面预算的应用范围将更有利于全面预算管理目标的实现。预算工作的执行时一个阶段性的工作，实施过程中不能操之过急，各个职能部门的业务复杂成本不同，例如财务中心是公司的重点关注部门且工作比较简单，个人利益受业绩影响小，因此财务中心的管理比较规范。而运营中心负责主要经营销售工作，工作流程复杂，部门组织繁杂，鱼龙混杂，对个人利益极为敏感。在这样的环境下，财务中心的预算管理中的工作更容易推进和实现，而运营中心的预算管理就需要更多的时间和精力来执行，不可操之过急。同样与之相关的KPI考核指标不能一次性就分解至个人，要有一个渐进的过程，首先分解到部门层次，再由部门组织分散到个人，执行过程更易取得成功。

3.提高信息化投入利用数据模型确定考核指标值

加大信息化投入，目前中小民营企业普遍不愿意过多的在信息化建设上进行投入。借助信息化达成全面预算管理工作，利用信息化管理工具编制预算，监督预算执行，并利用数学模型提炼KPI考核指标，降低人为操作风险，提高工作效率。在当今信息技术日益成熟的环境下，企业预算管理采用信息技术也是大势所趋，在编制预算的过程中利用信息化系统进行数据收集和处理，大大提高了工作效率，降低了操作错误的风险，有效防止了编制虚假数据的可能性，大大提高效率。但利用信息化数据模型并非一劳永逸的工作，需要定期修正更新。

4.组织和搭建预算管理小组明确分工与权限

从规则上而言，一般上市公司要求有健全的预算管理组织机构，在董事会的领导下建立预算办公室，预算办公室对公司董事会负责。其主要工作是根据公司战略目标提出预算的执行方针和管理目的，并核实和讨论公司每一预算部门的预算，及时高效处理预算执行部门之间在预算编制和执行中的矛盾。而中小企业在搭建预算管理机构中不可能像上市公司那样机构人员健全。因此需要因地制宜的进行调整。笔者建议成立预算管理小组由公司实际管理者担当，内分二组分别负责预算的编制和监督。编制工作由运营部门负责牵头，财务提供支撑，其他部门配合。监督考核则由财务负责牵头，人力提供支撑，其他部门配合。

5.加强培训与反馈

全面预算管理和绩效考核工作的反馈机制在整个管理流程中尤为重要，随着员工人数剧增，公司管理者无法和没位员工讲解公司要求，以及指导他们根据指标情况调整工作内容。因此需要预算管理小组组织员工进行系统培训来弥补员工的不足之处，满足公司对员工不断学习成长和发展的迫切需求。培训制度有利于帮助考核者全面地了解绩效考核管理相关理论知识，了解各项评价指标和评价标准的选择依据，引导考核者在考核过程中做出客观、正确的评价结论。

六、结论

全面预算管理是一项科学的企业管理工具，企业计划通过KPI考核推动全面预算管理实现的初衷是正确的。但是在执行中出现了偏差，从本文的研究中不难发现，利用KPI推动全面预算管理的偏差还是存在于设计和考核层面。因此我们需要调动管理层动员主要中层管理人员和核心员工参与到全面预算的标准、KPI指标的设定中。同时在考核中则需要提高考核人员的专业性，给予被考核人员更多的指导。如工作方向、战略调整。同时必须强调KPI考核是期望达成全面预算管理的目标，而非考核人员控制人力成本。只有这样才能有助于企业各项资源的優化配置，提升各项资源的使用效率，各部门高效的运转，从而促进企业效益的提升。

参考文献：

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[2]胡景熙.基于KPI的HT新材公司全面预算管理体系研究[D].湖北经济学院，2019.

[3]伦艳.全面预算管理在中小企业中的应用[J].现代经济信息，2019（10）：215.

[4]李亚男.全面预算管理在中小企业中的应用[D].西南财经大学，2013.

作者简介：张超（1982.10- ），男，徐州沛县人，本科，中级会计师，无锡卡秀堡辉涂料有限公司