新华报业传媒集团：媒体融合下的财务转型

文/李荣洲

2019年年初，习近平总书记到人民日报社实地考察媒体融合发展情况，并就全媒体时代和媒体融合发展提出了一系列新要求。全媒体指挥中心成为各媒体机构新闻业务深度融合的主战场。如何充分用好、用活全媒体指挥中心的各项功能，进一步推进媒体一体化运作，推动媒体融合向纵深发展是今后的一项重要工作。当前，媒体融合力度的加大对财务管理与监督工作提出了更高的要求，财务部门从过去的记账型、核算型、报告型，向控制型、管理型、参谋型转变。以下结合新华报业传媒集团媒体融合下的财务转型谈几点思考。

财务转型：助推媒体融合

在过去很长一段时间里，纸媒是人们获取各种社会信息的重要手段，随着新媒体时代的到来，以网络媒体、数字媒体、移动媒体等为主的新媒体逐渐占据了传媒的主流市场，对纸媒造成了严重冲击，媒体融合成为必然。在深度媒体融合的过程中，制约融合质量的各项因素不仅包括信息业务融合，还包括管理制度的融合，尤其是财务管理能否有效适应媒体融合发展的需求。因此，当前拥有“政府”与“市场”双重资源优势的主流传媒集团的财务管理转型工作面临重大战略机遇。

全流程、专业化的财务管理体系。目前，新华报业传媒集团媒体融合发展正步入新阶段。虽然传统的报纸广告业务下降了35%左右，依赖于版面广告的好日子一去不复返了，但新媒体和多元化的非报经营多点发力，全媒体时代的媒体融合，促使媒体经营工作由报纸经营向经营报纸转型，经济发展势头良好，传统媒体的经营逐渐企稳。这正是财务工作有所作为、主动作为、大有作为的重要时机。财务要在会算账、算好账的基础上，为传媒主业发展提供资源优化配置、政策红利享受、合理财税规划、成本收益核算、数据分析研判、风险点排查控制、重大投资决策等全流程、专业化的财务投资服务。

保障型财务向价值创造型财务转型。随着媒体融合的深入发展，媒体不断拓展多元的业务，通过跨界发展、项目带动、增量开发，大力提高非报经营的比例，努力培养和提升广告盈利能力、整合策划能力、跨界联动能力，走出一条产业拓展、转型发展之路。新华报业传媒集团通过整合经营部门职能，发挥“互联网+”“传媒+”的优势，推动网上网下、版上版下、线上线下的经营活动，利用集团产品的竞争优势、公信优势、服务优势，提升了集团及所属公司在市场资源方面的获取能力。过去我们的财务架构、运作流程，依照的是传统广告的那套做法。如今，必须加强对新媒体业务的考核力度，确保财务管理人员不仅能胜任新任务、新挑战，由单一的服务、保障型财务向全面介入传媒经营、价值创造型财务转型，此外，还要能利用所掌握的传媒业务知识协调各方联动，使财务管理工作不断规范化与科学化。

初步实现财务功能24小时无人化。随着全媒体时代的到来，在媒体融合发展的过程中，如何加强纸媒读者与报纸的融合度显得越来越重要。为了增加读者黏性，集团下属的《扬子晚报》通过多方调研，提出嫁接“积分商城”的概念，增加了订报读者的参与性与福利性，同时也为报社广告置换的商品找到出路，一举多得。通过一年多的实践证明，此项目达到了预期的目的，为报社与读者之间搭起了互动的桥梁，稳定了一定数量的报纸发行订户。同时积分商城的推出对新媒体的线上每日活跃数起到了较大的促进作用，广告吸附力与影响力也得到了加强，真正实现了媒体融合发展。为了配合集团媒体融合多元化经营的发展思路，我们在财务管理上改变了以往单一的银行收支结算方式，增加了微信、支付宝等多种电子收付手段，方便了广告经营客户的结算，提高了收付款的灵活度，极大地配合了纸媒与新媒体相结合，线上线下相结合的经营模式，初步实现了部分财务功能24小时无人化。

财务管理：服务媒体运营

融媒体时代的财务管理与传统媒体偏重于实务操作的财务管理模式存在本质的区别。媒体融合下的财务管理将更多的管理时间与精力放在如何实现数据分析与决策支持上。要想做好财务管理工作，就必须制定有针对性的、完善的管理措施，主动与各业务部门进行有效沟通，切实保证媒体融合中财务数据的及时性与准确性，为领导决策提供可靠依据。

配置资源， 高质量服务“ 传媒+”。新华报业集团拥有14种报纸、7份刊物、100多个微信公众号和移动客户端。媒体深度融合后，信息传播速度和信息量较原来有了很大的变化，同时信息的隐秘性和不对称性也表现得更加突出，广告业务的可视性越来越模糊，可能出现的财务风险也越来越大。为了防范风险，我们设计了“全媒体信息管控平台”的管理软件，对纸媒、新媒体、活动、微信公众号等客户端进行了统一、高效的管理，从新媒体发稿入手，层层把关，全流程管控，做到发稿前有手续，发稿后有监督，有效地控制了财务风险与社会风险。

作为与集团媒体深度融合的财务部门，必须是深度了解传媒业、深度了解集团各板块各单位，并与传媒主业发展协同“发力”的一个部门。结合集团的全媒体指挥中心平台，我们把财务管理系统与之对接，整合集团各类资源，充分发挥全媒体指挥中心的作用，用好、管好平台，有效提高了财务和媒体运营的工作效率。财务通过做好“传媒+”，一是在传媒主业、财务工作、产业化资本化之间建立协同机制，产生协调效应；二是利用传媒主业的人脉、渠道与公信力优势，获得更多对外合作机会，同时财务工作为传媒主业发展、资本化配置资源、优化资源提供有效手段；三是集团产业化、资本化的落脚点基于“传媒+”、受益于“传媒+”，并“反哺”传媒主业发展。

外拓渠道，构建“大财务”格局。一方面，我们将财务变“坐家、守家”为“眼观六路、耳听八方”。把政策把握、资源整合、对外协调等能力，作为对财务投资人员的“标配”要求。在财务团队与采编团队、经营团队之间，探索建立制度化的协作、联动机制，定期通报信息，共商需求对接，让集团的财务工作建立在更为扎实、高效、具有信息与渠道基础的土壤之上。通过集团多部门的合力，围绕财税规划、产业合作、股权投资等，做会省钱也会赚钱的财务，让筹划产生效益，专业创造价值，不断提高媒体融合的财务管理水平。

另一方面，做好“财务+”，要求财务人员在精通财会知识、政策法规的前提下，还必须“走出去”，建立交叉型财务信息沟通渠道，用好外部资源，构建“大财务”格局。通过采取“走出去、请进来”的方式，与各级政府、财税、经济职能部门建立制度化、常态化的紧密联系，让其对集团的各项工作了解、理解进而更加支持，积极创造条件，充分享受“政策红利”。如今年国家对个人所得税缴纳实施专项扣除政策，财务人员通过向相关部门沟通、交流，对媒体的组稿稿费纳税体系进行了调整，达到了降税减费的效果，合理减轻了媒体从业人员的税收负担，为媒体融合的发展创造了良好条件。

提升服务，让财务工作变得有温度。媒体融合的最终目的是让报业集团在市场竞争中得到快速、高效的发展，让所有人都能分享到媒体融合的经营成果，这就要求财务部门在日常工作中注重财务服务的人性化、个性化、高效率，用好、用足科技手段，通过一系列制度化安排以及科技手段的运用，让服务更有效率、更加温情、更具时代感。因此，一要紧跟财会行业的发展趋势，开展共享财务、非现金支付、稿费开具电子、网上资产管理等一系列新探索，进一步提升财务管理的工作效率。二要通过财务管理软件、广告业务软件，与全媒体指挥中心无缝对接，并更好地适应融媒体发展的新特点、新需求，同时，摸索运用人工智能技术，提升财务报表与分析的及时性与专业含金量，为领导决策提供技术支撑。三要本着“有利事业发展、不触监管红线”的宗旨，既坚持原则性，又不乏灵活性。对实践中的热点、难点财会问题，主动出主意、想办法，尽力提供具有建设性、操作性的解决方案，更好地服务传媒主业发展。

融媒体思维：懂财务还要懂业务

财务管理的不断转型才能适应全媒体时代的需要，融媒体的财务人员要具备以下四个能力：第一，财务分析能力。财务人员必须掌握基本的填报表、做凭证、合同归档等基础财务核算能力，能够通过数据来分析其背后的意义，通过分析问题来找到解决问题的办法。第二，业务、财务的融合能力。财务智能化已成为财务未来发展大势，财务人员不能仅仅局限于财务圈，更要跳出财务数据，了解企业业务，做好财务与业务的沟通。第三，风险管控能力。财务人员需要及时评估媒体单位的业绩，预测企业风险，及时报告，减少企业运营的风险。第四，参与决策能力。这是财务人员应对财务机器人的最好出路，财务人员要能够从财务层面上为企业决策提供数据支持，提高决策的科学性，推动全媒体的不断发展。

媒体的深度融合发展要求财务人员在工作中要具有强烈的发展意识、规范意识、执行意识、服务意识和工匠精神，要做好四个方面的工作：一是要规范，把好各项财务进出关，规范依法。二是要堵漏，抓好潜在风险的化解，预警防范。三是要盘活，加快不良资产、沉淀资产的处理，盘活变现。四是要保值，夯实管理基础，确保资产保值增值。由此可见，突出制度管理，转变不符合现代企业治理的财务管理体制、机制，推动股权改革；结合报业业务，完善激励机制和制度建设；突出财务运作特点，强化内控建设，梳理企业运作的各项流程和细节，才能建立和完善财务管理制度和会计制度，更好地为媒体融合保驾护航。

综上所述，在媒体深度融合的时代背景下，作为媒体财务人员要始终坚持聚焦“传媒+”，以前瞻性眼光布局未来，守好传媒主业大本营，用好“政府”“市场”两种资源，从媒体融合迈向产业与资本融合，坚定不移地走“传媒+产业”“传媒+资本”的全媒体发展之路，努力做好媒体融合的财务管理工作，不断推动全媒体的发展。