像创业一样对待每一个海外项目

主持人：丁荣贵，山东大学项目管理研究所所长，《项目管理评论》主编、首席管理专家，国际项目管理协会（IPMA）全球研究协调人。

访谈嘉宾：易祖炜，华为技术有限公司（下称“华为”）项目管理能力中心部长，华为“蓝血十杰”、华为变革“詹天佑奖”获得者，华为项目管理、业务流程变革及管理资深专家。

项目经理就是创业者

丁荣贵：现在很多中国企业开展国际化项目，您在这个领域有很丰富的经验，希望您和我们分享一下个人体会。

易祖炜：华为20年前走出国门的时候，也是踩了无数的雷，用任总（指任正非，下同—编者注）的话说“屡战屡败，屡败屡战”。2001年，华为承揽了第一批海外“交钥匙”工程项目。华为时任董事长孙总（指孙亚芳—编者注）提出从企业选拔5名员工，培养成总监级的国际大型工程的项目经理，我是其中之一。

当时，我担任华为海外工程设计部主管，被选拔去接手一个在南美洲的光缆“交钥匙”工程项目。其实我还没到现场，那个项目就已经亏损了。之前这个项目投标时，只有我们一个客户经理负责。他从报纸还是其他什么地方看到一个招标广告，就把它拿回来，让一个产品经理做了报价。华为那时候没有专业人员，不懂得这个水有多深，几个年轻人拍拍脑袋就报价了。这个项目是华为在拉美的第一个大单，有500多万美元，最终“用一桌酒席换了客户两条烟钱”，亏得一塌糊涂。

丁荣贵：现在，这种经验不足、对当地规则不熟悉的状况对很多企业来说依然存在。我们经常强调，项目要规范启动，但是刚开始做海外项目的时候，十有八九都是不规范启动的，你想规范也不行。 “一带一路”沿线的很多国家在项目的供应链方面是不完整的，这就更容易带来风险。

易祖炜：在发展中国家，工程环境十有八九都是非常不理想的。华为有精力和能力专注于设备研制，而对其他事不用操心，得益于中国有良好的工程建设管理体系，以及大量的配套厂家。而当走向亚非拉国家甚至有些发达国家后，华为发现它们在这方面有所欠缺。设计机房和铁塔、规划网络、考虑网络各个节点的设备容量布局和技术性能参数等，都需要设备供应商自己考虑，这“逼”着华为把工程设计做起来。华为的价值链必须往前移，从而弥补供应链的缺口。

丁荣贵：从这方面看，开展海外项目很像技术人员创业开办一个企业，原先只需要关心技术，现在必须关心企业的经营。项目负责人在国内的工作主要是完成项目，但在海外碰到的主要问题还不是项目的技术问题和内部管理问题，而更多的是与外部环境相处的问题和经营问题。

易祖炜：没错，一切需要从头来，我们就是创业者，是在荒岛上想办法生存的人。2001年，任总亲自召集了一个海外将士出征大会，口号就是“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”，给大家壮行！华为当时就派了我一个人过去，没有当地员工，连住的地方也没有。从当地员工招聘、银行开户、寻找仓库、住宿、租房、签合同、开支票直到海关清关，这一系列工作都需要我去摸索。

熟悉完业务情况后，我就要迅速把本地化队伍建立起来，因为我作为项目经理，不能总是光杆司令。华为以前就吃亏在这，什么事都依靠一个不靠谱的分包商与客户沟通。对分包商有利的信息，他就跟你多说点；对他无利的，他就把信息给你屏蔽了。解决这个问题的策略就是本地化，没有本地化队伍是做不长的。中方员工最终是要走的，但是怎么走得体面、走得放心，还能持续地做贸易、做工程，企业就一定要建立起自己的本地化队伍。

丁荣贵：这个观点很重要。目前，很多海外项目面临的问题不在于投不投资，而在于是否有人管得了，你离开时能否有胜任和放心的人来接盘。这同样像创业，尽管起初还是一个小企业，但企业的创始人必须想得長久，要想到如何经营才能有利于企业活得长久。

需要培养本地化人员

易祖炜：企业需要建立“根据地”。通信人才在拉美比较稀缺，尤其在厄瓜多尔。在我去厄瓜多尔之前，华为在七个多月的时间内，一个工程师都没招到。当时企业在报纸上打了广告，人家也不知道，没人来，因为当地会说英语的人不多。鉴于这种情况，我向酒店服务员求助，她告知厄瓜多尔有个电子工程师协会，招聘可以借助于它。我照做后，协会就带来了70多份会员简历，有大学毕业生的，也有在职人员的。经过筛选，我招了6个人，他们对我来说如虎添翼。

丁荣贵：这是一个诀窍。到一个地方需要找到一个社会关系和社会资源的综合节点。这样的节点可能是当地的大学，也可能是当地的专业协会，甚至是当地的一个酒店。很多中国企业局限于国内资源或国内在海外的资源，而不善于发掘当地资源。

易祖炜：是这样的。招到人之后得培养。很多中国企业对当地员工，就是“来叫Come去叫Go”。什么意思呢？就是中国企业只管使用当地员工，把他们当作听差的，不善于或者懒于培养当地员工，这样的最终结果就是当地员工没有成就感。由于华为是晚来者，一个亏损项目给的工资又不能很高，我们招的都是刚毕业的学生。年轻人多，没什么经验，那怎么办？我就抓紧空隙送他们到巴西进行集中培训。同时，我在日常工作中注重对他们开展一点一滴的言传身教。

丁荣贵：这就要有一个根据地或者基地，这些基地不仅要为项目做好物资的补给，还需要做好能力的补给，要让本地员工融进来，提升他们的能力，与他们建立命运共同体。

易祖炜：对。华为进军拉美，首先在巴西圣保罗建立拉美的总部，设有西班牙语和葡萄牙语的培训中心，并逐步建立了全套的培训设备和师资。我们项目的四个工程师在那里学习了交换技术、接入技术、传输技术，以及基本的工作流程和规范，回来后真管用，马上打开了局面。我们在后续项目中不断总结经验教训，发展当地合作伙伴，熟悉客户和市场，收集整理各类工程信息。经过短短一年多的时间，从一开始第一个项目亏得一塌糊涂，到最后十几个项目全部实现盈利并培养了当地人员的服务能力。

信任决定了企业给你的权限

丁荣贵：这里我有个问题，当时企业给你权限的依据是什么？怎么保证权限够用，但不会过于给权限？