目标管理：围绕客户的协同合作

阿德里安·高斯蒂克 切斯特·埃尔顿

受全球变暖、污染、飓风和疾病的影响，世界各地的大洋礁已经处于严重不佳的状况。比如，标志性的大堡礁就出现了有历史记录以来最严重的珊瑚白化现象。但在此厄运之中，珊瑚礁保护专家乔舒亚·辛纳（Joshua Cinner）及其研究团队同事在全力寻找珊瑚礁中的“亮点”——固有生物量水平明显高于模型预测值的区域。他们要找的是鱼类数量超过预测值的珊瑚礁。与其他面临相似挑战的珊瑚礁相比，这类礁体正处于兴盛状态。

与你所期望的可能不一样，他们发现，最健康的珊瑚礁并不总是处于偏远区域，比如人迹罕至或禁止捕鱼的地方。相反，它们很多都位于人口众多、渔猎活动频繁的地方。在那里，人们对珊瑚和鱼类并非不管不顾，而是以一种负责的态度加以管理。

在巴布亚新几内亚沿海的卡尔卡尔岛，人们采取了一种名为“海洋保有”（marine tenure）的保护策略，即各村庄不允许相邻村庄进入所属珊瑚礁领域。他们还采取轮换捕捞的方法，将珊瑚礁的部分区域设为禁渔区，时间从几个月到几年不等，以便让鱼类失去对人类的恐惧，同时这样做也有助于海洋动植物种群数量的恢复。这样一来，一个繁荣的生态系统就出现了：人、珊瑚、植物、鱼、鲨鱼，以及其他海洋生物，共同生活在一个相互依存的系统中。鱼类和海龟保持了珊瑚的清洁和海草的整齐；珊瑚和海洋植物为鱼类提供了一个躲避捕食者的庇护所；反过来，鲨鱼和人类限制了更凶猛的海洋猎食者的过度繁殖，同时也保护了海洋中的食草种群。

这对我们的启示是：一个商业团队也可以自成一个繁荣的生态系统，而无论这个团体的组成成员多么多元化（年龄、文化背景、专业知识、地理位置，等等），概不例外。在本文中，我们将重点讲述如何在团队中打造一致性，这其中也包括最多元化的团队。

在工作人口日趋多元化和运营地日趋全球化的时代，如何将员工团结在企业经营宗旨之下，已经成为经理人所要解决的紧迫问题。当然，多元化和全球化是可以带来巨大好处的：他们可以让团队更好地了解广大客户的需求，并依据他们的需求做出反应。这让我们想起最近的一件事：在一次电话会议上，印度孟买的一名员工提醒他的同事说，团队推出的新产品——将采用皮面装订——在他们所在的区域可能会被认为是新潮设计，但在其他地方，却可能被认为是一种低级趣味。从设计到市场营销，从客户支持到销售，从生产到购买……在此过程中，依据不同的文化偏好与规范去调整团队成员的意见和建议，对为特定地区提供定制化产品和服务有着极其重要的意义。而且，这还有助于团队发现那些原本可能被忽视的商机。

据我们所知，宝洁（Procter & Gamble）是较早积极开展“员工聆听”活动的公司之一，即通过倾听员工的心声，推动业务增长。举例来说，在大规模投资美国黑人社区之初，宝洁通过多元化家庭影像，营销玉兰油、潘婷、汰渍等在非洲裔美国消费者中颇受欢迎的产品，以便更好地利用这个购买力高达1.3万亿美元的市场。在一支名为“恋家爸爸”（Nostalgia Dad）的广告片中，一位非洲裔美国男子轻轻抚摸着他的幼儿。该广告的创意是传递温暖与父爱，而片中这对父子穿的洁白的T恤衫似乎已被边缘化。同时，这个创意也是为了反击非洲裔美国家庭中缺乏父爱的陈旧观念。“片中设计的这对父子的形象，是经过深思熟虑的。”宝洁多元文化市场营销部副总监纳约赫·蒂塔-雷德（Najoh TitaReid）说，“这位父亲所戴的结婚戒指，也是经过深思熟虑的。”

重点在于，多元化程度高的团队可以从不同角度看问题。而相关研究也显示，这样的团队可以更好地解决问题。美国西北大学凯洛格商学院（Kellogg School of Management at Northwestern University）的凯瑟琳·菲利普斯（Katherine Phillips）与杨百翰大学（Brigham Young University）和斯坦福大学的研究人员联合开展的一项研究发现，虽然人们更喜欢在同质化团队中工作，但同质化团队的表现远不及多样化团队。该研究中非常有趣的一点是，相比表现更佳的多元化团队，同质化团队往往会高估自身的表现。团队成员保持一团和气似乎并不是一件太好的事情。当然，很多同质化团队对自身的局限缺乏基本的判断力。

75%的跨职能团队运转失灵

为提升团队的多元化程度，领导者通常会尝试在各职能部门间搭建桥梁，创建我们所说的跨职能团队或跨部门工作组，其成员来自整个公司，且常分布在世界不同地区。在这样的团队中，成员间的矛盾并不鲜见。沃顿商学院研究人员玛蒂娜·哈斯（Martine Haas）和欧洲工商管理学院（INSEAD）研究人员马克·莫滕森（Mark Mortensen）写道，在全球团队中，所有成员都同意以服务客户为目标，但这个目标会因地点的不同而不同。在挪威的员工看来，这相当于提供不打折扣的最高质量的产品——无论花费多大成本或多长时间都值得。而在英国的同事看来，如果客户需要的是一个精确度为75%的解决方案，那么一个不甚精确的解决方案也完全是可以接受的。解决这种矛盾需要坦率的讨论，需要就团队整体如何定义自身目标达成共识。

这种由于工作方式或思考方式的不同而导致的矛盾是不可避免的，处理结果通常也不好。在很多情况下，领导者会想当然地认为，跨职能团队会神奇地成为小型的健康的商业生态系统。也就是说，那些长期以来有着不同目标或不同工作方式的部门之间会发挥协同作用。

不幸的是，在这些跨职能的新团队中，成员间的矛盾依然存在且常常发生，而目标也永远不会达成。在前面提到的斯坦福大学的那项研究中，研究人員发现，75%的跨职能团队存在严重的运营问题。在如下5项绩效指标中，他们至少有3项不达标：符合预算目标、保持进度、秉承规范、符合客户的预期、与公司的目标保持一致。

问题并不仅仅出在员工身上。工作中，大多数人大都孤立于其他团队之外。他们所在的部门常把责任推给其他职能部门，对其他部门所做的贡献缺乏了解，而对于这些部门所面临的真正挑战，也常常产生误解。我们就曾听到工程师抱怨市场营销人员，说他们对编程参数和时间轴一无所知；而市场营销人员则告诉我们，工程师做事速度跟蜗牛一样。在医院，我们会经常看到这样的情况：术后科室抱怨手术科室让病人过早出院，手术科室指责放射科室做事拖拉，而每个科室似乎都对实验室的人大为不满。

在这样一个个相互孤立的部门中，员工甚至还会同他们自己团队的成员争夺资源。在鼓励竞争的奖励方式下，他们常常会争夺功劳、推卸责任。突然之间，我们要求他们把这种竞争置之一旁，让他们紧密地团结在一起，荣辱与共，一同应对公司面临的某个重大挑战。如果我们人类拥有这样的可塑性，那岂不是一件很美妙的事情？帕蒂·麦克马纳斯（Patty McManus）曾在苹果、加州大学伯克利分校（UC Berkeley）、凯泽永久（Kaiser Permanente）等机构的组织发展部门担任领导职务。她向我们指出了跨职能团队的常见问题，并把其中的一些团队归为“战区型”团队，即团队中存在各种小圈子，而各成员之间就像真人秀节目《生存者》（Survivor）中的选手一样，进行着激烈的竞争。有些领导者会助长这种风气，或是因为他们沉迷于这种控制他人的快感。在这样的团队里，人们很难达成一致的意见；即便是达成了一致，通常也会很快被打破。

然后是那些根本算不上团队的团队，即麦克马纳斯所说的“非团队型”团队。在这样的团队里，唯一的联系成员就是团队领导者。会议仅仅是一个工作汇报和顶层交流平台。除非提供午餐，否则在很大程度上，这样的周例会对员工来说就是一种时间上的浪费，唯有老板受益。

好消息是，这种运转失灵并不是不可避免的。我们就曾遇到过很多非常成功的多元化团队的领导者。在对这些案例进行研究之后，我们发现了一些非常好的做法，他们可以把各种类型的团队团结起来，可以让团队变成一个繁荣的生态系统，让每个人都聚在以服务客户为首要任务的使命周围。

客户利益至上的原则-真正意义上的客户至上-有助于协调不同的意见和利益诉求。比如，一个研发团队被要求加快开发一种新的产品功能，因为有消息称某个竞争对手也在开发同样的功能。通常来说，这会围绕该功能能不能在规定时间内完成而展开一场漫长的讨论，尤其是在研发团队还承担其他工作任务的情况下。高度关注客户需求将有助于与之相关的各工作组达成一致的意见，并在最终交付、人员配备和其他工作安排方面做出改变。

另一个附带福利：我们发现，将主焦点聚集到服务客户上会进一步明确团队的宗旨，进而提升员工的敬业度。对我们大多数人来说，在某种程度上帮助客户提升他们的生活是一个强有力的激励因素，这比抽象的商业目标，比如增加销售额、降低成本、提高投资回报率，更为有力。

在这方面，费城76人队就是一个极好的例子。在过去的几个赛季里，没有哪支职业篮球队的成绩比76人队更糟糕。以2015—2016年的赛季为例，在总共82场的比赛中，该队仅赢得了10场比赛。而你要推销的就是这样一个产品。仅仅用了3个赛季的时间，这支多元化的销售团队-团队中的多数成员并非来自费城地区-就将季票销售量从1700张提升到1.2万张以上。这是一个非常了不起的成绩。另外，在过去的两个赛季里，76人队在新赛季季票销售中均位列全联盟第一，客户满意度位居第二。

他们是怎么做到的呢？他们找到了一个和赢得比赛同等重要的东西：获得感。“76人队做得非常出色，”天普大学旅游与酒店管理学院（Temple Universitys School of Tourism and Hospitality Management）体育营销教授乔里斯·德雷亚（Joris Drayer）说，“在球队成绩好的时候，票很好卖。”他举了一个著名的例子：在签下超级巨星勒布朗·詹姆斯（LeBron James）后，迈阿密热火队（Miami Heat）立即解雇了球队的大多数票务销售人员。詹姆斯现效力于克利夫兰骑士队（Clevel and Cavaliers）。

76人队的首席执行官斯科特·奥尼尔表示，销售团队的成绩得益于球队中有一位以客户为中心的主教练——布雷特·布朗（Brett Brown）。奥尼尔说：“有一次布朗主教练说：‘我想请前排的季票持有者一起吃个饭，你觉得怎么样？”这部分观众为每场赛事支付的钱从800美元到1600美元不等，而整个赛季共有41场主场比赛。“对于布朗的这个提议，我说：‘这是我有生以来从教练口中听到的最酷的想法。于是，他带着他们出去吃了一顿大餐，并让他的教练回答他们提出的与球队相关的问题。真是难以置信。”奥尼尔接着说。

接下来，布朗又主动建议在开赛前与其他季票持有者会面——无论他们的座位处于哪个位置。每次会见的球迷人数为20人，其间会给他们讲解针对对方球队的战术策略。具体会见时间是开赛前的一个小时——在每一场比赛之前，他都会面见一批新的球迷！

很快，这种以客户为中心的做法就传遍了整个76人队。一个名叫德里克·科斯（Derek Koss）的观众讲过76人队多名球员和啦啦队参加他儿子成人礼的故事。价格高昂的场边座位曾让科斯犹豫不决，但现在，这些座席票被他用来赠送客户、回报员工，以及奖励自己的孩子——有时他们也会被允许进入球场投篮。“球场场边的体验是完全不同的，”他说，“这和游乐场的游戏非常相似。你听得到他们的牢骚，听得到他们的争论。”

会员服务团队负责人克雷格·麦克卢尔（Craig McClure）说：“我们之所以能取得如此大的成功，是因为我们的销售代表真心认为他们是在帮助别人。他们没有照本宣科地拉拢客户，而是把客户的需求同我們作为一个团队所能提供的产品联系了起来。同我们交谈的是球迷还是商业客户？这个人怎么才能从我们的产品中获益？如果他是一名育有多个孩子的父亲，那么我们将会为他提供41次现场观看NBA赛事的机会，为他和他的家人创造一种体验。”

当客户说他们可以通过中间商购票时，麦克卢尔说他的销售代表会这样回应：“是的，但我们可以带给你一种获得感——我们可以让你进入球场。在开赛前的一个小时，所有的季票持有者都可以见到布朗主教练，他们可以同球员合影，可以在场上投篮。他们会收获一种特别的体验。”“我们称之为惊喜和快乐，”吉尔·斯诺德格拉斯说，“我们并不单单衡量销售业绩。同样重要的，还有我们的员工与客户建立起的所有关系。”

客服意识来自领导者的灌输

随着油价的上升，福特汽车公司（Ford Motor Company）的客户纷纷寻求更高燃油效率的解决方案，这意味着公司要对美国国内最畅销的F-150皮卡车进行重新设计。福特将引入新的经济型六缸发动机，而更具革新意义的是，该车将采用全铝车身。在项目启动一年半前，F-150跨职能团队就已经开始了筹划工作。皮特·雷耶斯（Pete Reyes）担任这一最高机密项目的总工程师。他表示，这个新车的开发过程就像是制作电影。“团队提出构想，把它打造出来，希望它能成功，能长期在流水线生产。”他说。

在雷耶斯带领的这个庞大的团队里，还有诸多小型的平行团队，他们负责皮卡项目的方方面面。在长达一年半的时间里，各团队每月碰头一次，确保所有部件整合之后能够产出切实可行的车辆。“每个人都跨过了边界，并带回很多反馈，这些反馈决定了我们将要做的事情。”他说。

彼得·弗兰茨斯卡吉斯（P e t e r Frantzeskakis）和杰里·法雷尔（Jerry Farrell）担任雷耶斯的副手。“无论是在市场营销方面还是在制造方面，我们都以共同目标为出发点。”雷耶斯说，“彼得负责所有技术团队；而早上五点半就会出现在办公室里的杰里，则负责所有已交付的产品和工作流程。我想我再也不会遇到如此密切合作的团队了。所有这一切，都在按预期进度推进。”

团队成员已经发展到了千人以上，他们必须克服一些特殊的問题，比如世界上所有高强度的车用级别铝材加起来也难以满足F-150的生产需求。“我们必须要解决这个供应问题。”雷耶斯说。

截至交货日期，该车的燃油经济性已提升至29%，这也使得F-150成为市场上燃油效率最高的皮卡车。那市场的反应呢？在推出该车型的当年秋天，福特公司第三季度的收益同比增加了11亿美元——这一重新设计的旗舰车的销售收入是其主要来源。

另一个以客户为中心的成功案例来自斯堪斯卡美国。在21世纪的第一个10年的初期，里奇·卡瓦拉罗出任斯堪斯卡美国民用事业部的负责人。“基本上，该事业部包括7家并购公司，各公司负责人每年碰头一次，半天开会，半天打高尔夫球。”他说，“在人员方面，我们没有共享；在知识方面，我们没有共享。我们在东北部修筑道路，在南部从事海事服务，但海事服务仅局限于南部，筑路仅局限于北部。于是我就想，我们能不能运用我们所有的能力为所有运营地的客户提供服务。如果可以的话，我们的市场份额将会大幅增加。”

但实现这个目标并不容易。卡瓦拉罗必须说服这个根深蒂固的组织开展跨部门合作。他首先从员工的钱包开始。先前，员工的奖金与各自地区的绩效挂钩。经过三年的努力，他说服了各地区团队，将“各自为政”的绩效奖励纳入整个事业部，进行统一安排。对一个人员不断增加的团队来说，这样做更为有利。另外一个变化：他将事业部的人事权交给了拥有全局视野的首席运营官，这意味着一项任务完成之后，首席运营官在必要时可以调动人员，帮助解决迫切的客户需求。

卡瓦拉罗承认，这条道路并不平坦。但在接下来的几年里，随着传统障碍被打破，他所在的事业部的销售收入翻了一番，从12亿美元增加到25亿美元。当斯堪斯卡公司在寻找一位新的总裁和首席执行官负责美国整体业务时，他们把人选放在了以客户为中心的团队打造者卡瓦拉罗身上。

今天，对这位首席执行官来说，他上任以来最引以为豪的就是组建了一个跨职能团队——成员来自4个职能部门。该团队与外部合作伙伴联手，成功取得了投资高达40亿美元的纽约拉瓜迪亚机场翻修项目。从最初组建跨职能团队到最终竞得项目，公司花了整整两年的时间。“我们让成员们搬入同一间办公室，便于他们彼此了解，同时让他们忘掉各自部门的工作，将全部精力放到客户需求上来。”他说。结果就是，他们成功拿下了美国历史上规模最大的一个建筑项目。

当然，“客户至上”的倡议行动近年来在其他行业也备受推崇。勤业众信（Deloitte & Touche）开展的一项研究显示，以客户为中心的公司的盈利能力较不以客户为中心的公司高出60%。由此你就知道为什么公司在业务实践中会以客户为中心了。

让我们来看一下温迪公司最近发起的客户关怀创新活动。副总裁弗兰克·利里（Frank Leary）肩负的任务是帮助公司更好地满足客户需求并组建客户体验团队。该团队的办公地点恰好位于俄亥俄州都柏林的中心区域，而这里也是公司的总部所在地。客户可以通过短信、电话、社交媒体、电子邮件、普通信件联系该团队，另外，美国手语（American Sign Language）也会很快上线。在服务客户方面，团队成员坚持BLAST策略。该策略包含以下5方面的内容：

·相信客户，相信他们讲的都是实情。

·倾听第一。

·致歉。

·满足他们的需求。

·对他们表示感谢。

“每一个联系我们的人都有一个故事，”利里说，“最近我们就收到过一位顾客发来的信息，他说：‘温迪，你们又把我的订单搞错了。我们回复：‘实在抱歉。然后我们问是什么问题，以及他们现在所处的位置。”顾客是一对夫妇，他们刚刚开车驶进高速路，离家59英里，而他们收到的订单却是错的。“我们找到了他们的位置，前方10英里处有另外一家温迪授权加盟店，店主是另外一位特许经营者。我们的团队成员打电话跟那个店主沟通了相关情况。然后，我们给顾客回信说：‘我们将给您退款，并按正确的订单给您发货……还会赠送您一些佛洛斯蒂（Frostys）甜品。从布罗德街出口出来，然后右转，那里有一家温迪店。店里的经理会帮您处理好的。几分钟后，我们收到了回复：‘哇，温迪。你们是怎么做到的？”利里接着说。

那位顾客说，这是一个糟糕的日子。他带着妻子去医院做化疗，当时他们正在回家的路上。但是，他补充说：“你们不仅补发了正确的订单，也给我们的生活增添了色彩。谢谢你们！”想象一下这对夫妇及其他顾客为公司所做的强有力的口碑宣传，其原因就在于他们对顾客需求的高度关注。但同时也要想一想，对团队成员来说，能够更好地理解顾客的需求并竭尽全力帮助他们实现这种需求，是多么令人自豪的一件事。

近年来，与提升客户体验相关的文献多将重点放在新技术的利用上，比如温迪所采取的一系列措施，但卓越的客户体验并不仅仅依赖于工具。它需要领导者的扶持。举例来说，如果入住丽思卡尔顿（Ritz-Carlton），你一定会发现那里的员工会竭力让你快乐地度过每一天。我们的培训师、6英尺5英寸高的克里斯·肯德里克（Chris Kendrick）在丽思卡尔顿参加过一次培训。出场前十分钟，他的裤子意外撕裂——从踝关节一直裂到大腿部（惊慌失措之下，他给我们发来一张照片），但酒店负责活动事务的经理讲过要倾尽全力服务客户。就这样，在上台前，克里斯穿上了一条新的裤子——这条裤子来自酒店维护部门的一位身高与他相近的员工。

经理人怎样才能做到像丽思卡尔顿那样，让团队把重点放到客户身上呢？关于这个话题，大多数图书和TED等演讲谈的是公司范围内的客服倡议行动。但在我们看来，经理人比其他任何人都能培养和提升员工的客服意识。这并不仅仅限于直接面对客户的团队，比如负责接听电话、推销或提供服务的团队；它还包括组织内所有的团队。而对经理人来说，要想做好这一点，就要从日益增长的客户体验研究领域汲取洞见。

细分需求才能优化体验

当前，技术部门出现的以人为本的设计运动成为推动公司更加关注客户需求的主要力量。唐纳德·诺曼（Donald Norman）曾是苹果公司先进技术事业群的副总裁，现在运营一家专注于用戶体验的咨询公司。他指出，为客户设计产品“实际上是一种沟通行为，这意味着你要深刻了解那个与设计师对接的人”。对团队领导者来说，这包括任何团队。我们可以把这句话转述为：更好地了解客户，牢记他们的核心需求，并帮助团队成员建立与客户的共同语言。诺曼创造了一个术语，即“用户体验设计”，并从中衍生出“客户体验”。

关于产品和服务必须围绕用户设计的核心论点已经深入人心，但要真正做到这一点却并不容易。以人为中心的设计倡导者已经开发了一些方法，可以帮助人们更好地了解客户的偏好，而这些方法也是对传统的焦点小组方法和客户调查方法的改进。其中，最好的一个方法就是创建“客户画像”，即对单个客户进行深度研究，标示出他们的个人特征及生活中的方方面面，以便于员工满足客户的需求并提升服务品质。一般来说，通过年龄、购买偏好或其他关键区分因素可以创建3-5个代表特定客户群的剖析图。或许有人认为这样做有些过分——你的客户不是很明显地摆在那儿吗？是的，但员工看不到。我们问：“在工作组中，你最想取悦的人是谁？”在我们得到的答案中，这个人通常是“老板”；而在医疗保健部门，这个人又常常是“医生”。在制造或工程团队中，员工经常搞不清他们的客户是中间商还是最终用户，抑或两者都是。

我们看到很多优秀的团队已经开始使用客户剖析数据来重振员工队伍。在最近拜访的一家保险公司，我们就发现它确定了4项建立在年龄、收入和其他需求之上的客户细分。这并不是空泛的信息，而是附有照片和姓名的详细描述。杰瑞德是千禧一代，在他的照片下面标着个人偏好。比如，他希望他的汽车保险和医疗保险信息能够通过手持设备应用发送，可负担性和移动便利性是他的核心驱动因素。苏珊是一位小企业主，她需要全面的个人和商业保险——代理人值得信赖，而且离她办公室近是首选。作为婴儿潮一代，她更需要一个能够随时联系的代理人，费用并不是她最主要的考虑因素。当然，她也看重平价服务和代理人的专业素质。

在各行各业中，我们都曾见过团队创建的这种“客户画像”。当然，他们永远不可能百分之百代表客户。那是不切实际的。但这种剖析画像可以帮助员工获得足够的客户细分信息。客户简介通常包括人口统计学的相关信息，比如薪水、年龄、职务等。但同时也包括客户所追求的目标和面临的挑战，他们的价值观、担忧与恐惧，以及最合适的经理人选，等等。通常来说，就是“电梯游说”模式。最佳方法就是在真实客户的剖析画像中加入他们的一些引语。

田野调查：近距离观察客户

对以客户为中心的团队来说，另一个与利益相关方建立联系的方式就是开展“田野调查”，外出观察那些使用他们产品的人。任何开发新产品的人，通过观察人们在日常生活中对其原型产品的使用，都可以发现很多问题。这也是软件公司在开发新产品时会率先推出阿尔法和贝塔测试版的原因之一——他们会认真倾听反馈。卓越的团队领导者会帮助他们的员工更好地了解客户、更好地关注客户需求，而方法就是让团队去接触那些使用他们服务的人们，或者在团队规模过于庞大或太过分散的情况下，邀请客户与员工见面。

强生的领导者在这方面做得很好。不久前，我们受邀前往该公司的全球采购团队中发表演讲，亲眼见证了这样一幕。在散会前，领导者事先邀请的一位顾客对在场员工发表了几分钟的感言。这位言语得体的女性说，强生的某家公司生产的药物成功地治愈了她父亲的癌症——原本认为已发展到晚期。演讲期间，她还流下了泪水。结束时，她代表她的家人向采购团队表示真诚的感谢，感谢他们为救命药物采购原料，感谢他们能够让病人获得这些药物。这位顾客的故事非常真实地说明了这些专业人士所扮演的角色，以及他们对病人及其家人的影响。

优秀的经理人会告诉我们做什么及怎么做，而卓越的领导者则会告诉我们为什么要这样做。

客户旅程图：将使用场景可视化

另外一个提升客户体验的重要方法就是绘制客户旅程图，即创建一个关于客户可能与你的团队和你的组织发生互动的全景图。比如，某零售店可以绘制客户进店后可能出现的各种对话和接触点，某呼叫中心也可以照此绘制电话订货人的各种对话与接触点。

以我们最近拜访的一家中等规模的银行为例。这家金融机构有着根深蒂固的隔离文化。这并不是一种出于自愿的隔离主义，而是随着时间的推移自我演化的一种结果。每一个部门都认为他们自己处于高效运转的状态。就绩效而言，你很难发现哪个部门的负责人会不把他们自己归入较好的1/4之列。但出于某种原因，这家银行的发展一直落后于同行。至于确切的原因，没有人能指出来。不过，客户旅程图给出了一个强有力的说明。

部分路径展现了一位重要的企业客户的典型经历：她最初是想获得一笔商业贷款，用于扩大库存，于是她约了一名信贷员在市区会面。在前往市区的途中，她接到该行信用卡服务部门（在美国的另一个区域）打来的电话，告诉她前一天晚上她的一笔信用卡转账被拒，并问她能不能查看一下。在与信贷员会见结束后，她开车回到办公室，途中经过该行的一间支行，于是停下来给在外地上大学的儿子转账，但前台的出纳员告诉她必须去找里面的“银行家”（也就是坐在隔间里的人），因为转账对她们来说太复杂了。业务办好后，她重新上路。途中她又看到该行提供低利率抵押贷款的广告牌。她为今天没能和抵押贷款信贷员谈一下房子再融资的事而感到遗憾，但转念又想，她根本不知道这家银行的抵押贷款部门的办公室在哪里。

这可以说是一个“名著导读”。该客户旅行图提供了丰富的视觉信息，领导者由此可以看到，他们银行的客户体验是可以进一步提升的，而团队之间的互动协作也是可以进一步加强的。任何团队经理人都可以通过绘制这样的旅行图，帮助员工理解客户正面临的各种各样的问题，并通过集思广益的方式予以解决。特别重要的是，这些视觉路径有助于你透过客户视角，看到员工的工作成效。同时也有助于在员工中强化这样一种意识，即客户并不关心你们组织内部的争论或“各自为政”的部门安排。

对客户来说，从他们迈入你们办公楼的那一刻起，从他们在网上提交订单的那一刻起，从他们与你的员工进行电话交流的那一刻起，从他们与你的公司进行直接或间接互动的那一刻起，他们就已经认定，在幕后执行使命的是一个统一的团队。公司销售团队与工厂正在进行的争夺战，这不是他们所关心的。工程部门和加工部门在产品规格上因沟通不畅而导致产品交付延迟，这不是他们所关心的。他们无法理解为什么放射科室无法与手术科室之间保持持续沟通。他们无法理解为什么一家银行不能为他们提供一站式体验，为什么不能一次帮他们解决所有问题。对客户来说，一个组织就是一个单一实体，就是一个庞大的团队。而照此，团队成员自然就应该统一协调工作，统一步调以应对他们的需求。

在特定维度下打败竞争对手

传统官僚结构拉远了工作人员与真正的客户之间的距离。贝恩公司（Bain&Co.）全球策略高管詹姆斯·艾伦（James Allen）指出，在年轻的、充满活力的公司中，取得成功的通常是那些高度聚焦服务客户的公司，尤其是那些聚焦服务水平较低的细分领域的公司。

成功的初创公司，善于监测客户反应，善于对产品和服务进行试验性创新，以便更好地服务客户。“但随着公司规模的扩大和官僚程度的加深，”艾伦强调说，“内部问题通常会把人们的注意力从客户身上转移开来。高管会把更多的时间用于职能优化，用于各部门间的沟通协调。创新活动集中到管理层，远离了一线领域。客户不再介入其中，也不再受欢迎。结果就是，增速放缓或最终停止。”

为了解决这一问题，团队领导者可以制订与客户细分相挂钩的团队目标。艾伦建议组建以所谓“微型战”（microbattle）——旨在完成有效的、独立的、以客户为中心的跨职能团队，以销售团队为例。艾伦指出，大多数销售团队都有基于地域、品类、品牌或产品的销售目标，比如，“将西海岸地区园林设备的销售收入提升4%”。与之相对，“微型战”可以将目标更明确地定义为：“取代某某公司，将自助式园林设备业务在南加州地区合作社硬件连锁店中的份额提升到50%。”这个目标的指向就更加明确，既包括特定类型的客户和更具体的区域，也包括一些重要的信息，比如具体的商店、团队所需要打败的竞争对手等。

从职能优化到客户偏好

很重要的一点是，就我们所研究的卓越的团队和组织而言，他们都有过自我革新的经历，以确保员工加大跨部门协同工作的力度，让他们更紧密地团结在满足客户需求的共识之下。去过梅奥诊所（Mayo Clinic）的人会告诉你，那里的就医体验与大多数医疗机构是截然不同的。为实现其重新设计和倡導的“目的地医学”服务理念，现在梅奥诊所各科室的专家已组成统一的团队，为危重患者提供诊断和医疗服务。而且他们知道，来明尼苏达州看病的通常都是一家人一同前往，所以梅奥诊所重新设计了它的诊室，以满足庞大的、流动的探视群体的需求。诊室里的沙发可以并排坐下6个人。所有这一切，都是在贯彻梅奥诊所提出的“患者需求至上”的理念，即把患者的体验放在中心位置。

像梅奥诊所这样高效的客户体验，并不是天生就有的。组织必须把他们的重点从部门转移到客户身上。同样，我们研究过的很多最优秀的组织和团队亦是如此。

最后一个例子说出来可能让人难以置信，这就是纽约现代艺术博物馆（MoMA）。巴勃罗·毕加索（Pablo Picasso）的作品《亚维农的少女》和安迪·沃霍尔（Andy Warhol）的作品《金色的玛丽莲·梦露》（Gold Marilyn Monroe）就被收藏在这里。有个背景你可能并不清楚，那就是博物馆有时是这个世界上最“各自为政”的机构，其下设各个部门经常独自行事，就像博物馆是他们自己的一样。即便是在一个部门内部，某一时期（比如中世纪）的艺术展览也可能会与另一时期（比如文艺复兴时期）区分开来。

所以，当2016年秋现代艺术博物馆宣布对研究人员、艺术家、策展人和公众开放在线档案库时，业界大为震惊。这也是历史上规模较大的、较全面的在线档案库之一。档案馆负责人米歇尔·埃利戈特（Michelle Elligott）和数字内容与策略总监菲奥娜·罗密欧（Fiona Romeo）带领由档案管理员组成的跨职能团队，用两年半的时间打破部门壁垒，将数以万计的展品文件夹“打造”成她们所称的“活着的档案”。

从观众的角度来看一下这个艺术行动。对于很多博物馆内部存在的“各自为政”的状况，他们并不关心，他们甚至都不知道有这种状况的存在。大多数人并不关心在线档案库是如何建立起来的。他们期望的是，在这家美妙的博物馆的亲身体验和在线体验应该是大致一样的。现在，这家博物馆的所有已举办的活动都已按统一标准在线上展示，就像是用同一个声音解说一样。

对你的团队和你的客户来说，也是同样的道理。他们完全有理由认为，一个团队成员的意见及他所提供的产品或服务与他所在的整个组织是一致的，是以客户的需求为出发点的。

本文作者阿德里安·高斯蒂克是《纽约时报》畅销书作家，坦纳公司赞赏培训与出版业务部董事总经理，美国西东大学客座教授。切斯特·埃尔顿是坦纳公司副总裁，曾为时代华纳、毕马威、迪斯尼等《财富》500强公司提供咨询服务，被加拿大《环球邮报》称为“赞赏的倡导者”。