企业全面预算管理问题研究

云南省体育工作大队 李志明

西方企业现在大力实施的全面预算管理，使其在企业管理中得到了十分成熟的应用，其已经成为西方国家几乎所有企业的管理工具中必不可少的内容，同时全面预算管理的推行更是对企业管理有着深远的意义。

改革开放带来了西方国家的先进管理理念，我国企业预算管理也伴随着管理会计的发展得到了广泛应用；同时我国企业也开始积极探索预算管理模式，并于20世纪90年代开始推行全面预算管理。虽然企业和学者对全面预算管理的应用和研究时间并不太长，但是也推动了其在我国的发展和完善，取得了十分显著的效果，学者们不断提出新的方向与思路，为全面预算管理在企业中的实践提供基础。

近年来，随着全面预算管理在我国企业内部的推行，由于其编制相对一般的预算较为复杂，同时需要企业全员参与，所以在实施过程中就会遇到许多问题，给财务和管理人员在具体工作中带来了一定的困难。

1 全面预算管理具有的特征和实施的意义

全面预算管理作为企业经营管理系统中的重要一环，是涉及到企业战略规划、内部控制、绩效考核的一个庞大工程。其具有以下特征：(1)以企业战略目标为指导。企业的全面预算以企业的长期战略规划和年度经营目标为导向来进行编制；(2)全面反应、全过程控制、全员参与。全面预算管理目标的实现需要各部口、各层级的人员共同参与，所以要求企业所有成员必须都参与到全面预算管理的过程中来；(3)对环境变化的灵敏性。由于政策、宏观经济形势以及市场条件的变化较快，所以全面预算管理更容易对具体的变化作出具体反映。

有效实施全面预算管理对企业有着非常重要的意义：(1)通过预算编制和执行来提高对不确定事项的把控力度，找出企业经营战略目标与实际经营过程中存在的偏差，并将偏差形成的原因和相关建议汇报给公司的经营和管理层，来降低企业的财务风险和经营风险，这有利于企业管理水平的提升，实现企业的战略目标；(2)通过全面预算来调度和分配企业资源，将更多配置在企业重点培育的板块上，以达到资源的有效配置，提升企业的资源利用率；(3)全面预算管理需要企业全员参与，每个部门、每个层级都会参与到预算管理的工作中来，同时也是一个自上而下和自下而上的沟通过程，这就需要企业各业务部门之间有效协作，凝心聚力。

2 全面预算管理涉及的流程

2.1 预算编制

企业一般会设置全面预算管理委员会，负责并牵头全面预算管理的工作，企业财务部负责组织每年全面预算的编制，具体流程如图1所示。

图1

从图1可以看出：企业每年按照集团年度经营计划的通知要求，预算经营管理委员会组织编制并拟定公司年度预算方案并下发至预算单位；预算单位根据业务实际情况预计当前时期至年终各项费用的发生数，完成预算报表的期初数编制；预算单位编制经营预算，主要包括收入、成本费用和支出预算等；编制投资预算，主要包括固定资产和无形资产的投资、权益性资本和债权性投资以及其他投资预算等；财务部负责编制的筹资预算，包括新增的长、短期借款，经批准发行的债券、股票、权证、可转债等金融产品，以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据汇总及综合平衡的资金需求计划、预算、决策资料、期初借款余额及利率等；然后汇总并编制公司的财务预算，形成预算套表及预算报告。

企业财务融资部初步审查各预算责任单位报的预算草案是否符合编制要求，提出修改意见；然后公司总经理办公会组织召开全面预算编制质询会，审议公司总体预算草案。

报公司董事会、股东审批，审核通过后财务融资部整理成文上报集团公司，待集团公司同意后并正式下达给各预算责任单位执行。

在全面预算的编制过程中会不断的由上至下，由下至上的反馈修改，以达到公司年度经营计划和集团整体战略目标的要求，全面预算编制完成后会给公司未来的经营发展提供指导作用，也提高公司的稳步发展和绩效考核。

2.2 预算执行

预算执行的好坏影响到企业预算管理的效果，所以企业应当严格执行年度预算，保证公司年度经营目标的实现，这一过程中将公司制定的年度预算目标进行分解，有资金审批使用、年度融资目标、应收款项收回目标、销售任务完成目标、费用执行控制目标，投资开发目标等，并先后与各级预算单位和公司各部门签订目标责任书，使预算目标分解落实到各级子公司，各部门，可能会具体到每位领导，甚至每位员工，以保证全面预算管理的执行效果。

2.3 预算考核

建立预算执行考核制度，预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，分析预算执行过程中存在问题，并纠正预算执行中遇到的偏差。将全面预算的经营指标分解至月度、季度，在每个时点期末，通过绩效考核表对相关部门人员进行考核，将管理层和员工的薪资、奖金与预算的执行情况挂钩。

3 全面预算管理的现状与问题

目前，我国运用全面预算管理的企业越来越多，这一管理工具也在经营管理过程中发挥了重要作用，但由于发展时间较短，全面预算管理观念相对落后，使得企业全面预算管理工作的执行效果不佳。就目前我国企业财务管理的现状来说，虽然很多企业建立了相关的责任部门，但在实际的工作过程中，企业没有对相应岗位人员的职责进行明确，工作过程中相互扯皮推诿，导致预算执行过程中不免出现了很多问题。

(1)各层级单位或组织在全面预算管理过程中参与程度不高。全面预算管理过程中各层级、各单位责任划分不清，上下层级缺乏有效的信息沟通。

(2)信息化建设滞后于全面预算管理需求。财务预算与财务核算的口径不同，特别是对于涉及多板块经营的企业，企业层级和具体业务较为复杂，建立财务和业务的有效连接存在一定的困难。还有财务信息化中介结构业务的成熟程度也会影响企业信息化建设的效率。以及企业财务人员专业能力参差不齐这些因素都会影响企业信息化建设的速度，导致全面预算管理的效率下降。

(3)全面预算管理与企业的实际经营业务相脱节。部分成员单位仅为了完成预算编制的任务，根本不重视全面预算管理，相应理念认识缺失，对支撑预算的业务了解不够，也不能准确把控年度预算实现的市场情况和经营情况，导致预算报表与实际情况相脱节，这就会造成预算与实际执行存在较大偏差，影响预算执行。

(4)全面预算管理和绩效考核不能有效结合，绩效考核的效果大打折扣。很多企业的绩效考核只是一种形式而已，没有严格按全面预算的执行情况进行考核，这可能会导致预算目标完成得不好的企业领导层取得较高的薪酬，完成情况较好的企业也未能取得超额回报，预算管理的监控与考核并没有与企业领导层的薪酬待遇实现完全匹配。这必然会导致企业从业人员在进行全面预算管理的过程当中缺乏必要的主动性与积极性。

4 全面预算管理的改进意见

4.1 提高全面预算全员参与度，划清职责，进行上下级有效沟通

全面预算管理是需要全员参与的过程，公司各级各部门要积极配合，共同推动预算的编制和执行。全面预算管理是一个从业务经营计划到预算，再通过预算去指导业务经营的过程，这就需要在企业中灌输预算并不只是财务的工作，而是公司上下全体人员都要参与其中的工作，并划清各自职责，进行各级有效沟通，建立各业务责任主体与财务的沟通机制，加强信息共享，提高预算的参与度和准确度。

4.2 全面推进财务信息化建设

企业应当将预算的编制与财务信息化软件相结合，实时监控预算的编制和执行情况，并在各成员企业中大力推广财务信息化的运用，使财务人员运用财务软件进行企业全面预算的编制。同时也将预算的执行和考核嵌入到信息化软件，这种更有利于企业预算的管理，形成从编制，执行到考核的一整套信息化操作流程。

4.3 加强预算与业务的联系

全面预算的编制应当来源于各预算单位的业务经营计划，每项预算指标都有业务作为支撑，在编制业务经营预算时，各预算单位职责部门应该首先盘查自己的业务资产和未来的资金和业务开展计划，坐实预算编制。提高预算编制的质量，及时反馈过程中的问题，不断修改完善企业的全面预算计划。

4.4 推进考核制度改革，实现预算考核和激励机制有效衔接

以市场化薪酬和经营目标为导向，推进各成员企业深入开展薪酬制度改革，通过将年度预算指标与考核目标有机结合，保障全面预算管理目标的实现。在将预算管理与员工的薪酬管理相结合的过程中，应从多方位多角度出发，避免在执行的过程中过于死板及僵化，束缚了员工积极性和主动性。