Z企业集团财务共享中心风险管控案例分析

姜英华 张玉红

摘要：本文以Z集团为案例主体，将其财务共享中心的风险管控问题为分析对象，探讨存在的不足，对完善财务共享服务中心及风险管控方面提出措施建议，以期提高会计信息的质量，更好地实现财务共享服务中心的价值。

关键词：财务共享中心;风险管控;信息管理

近年来，财务共享概念已逐渐被国内企业认可并应用，许多大型企业集团借助财务共享实现经济业务与财务系统的互通与联系，可降低运营成本、加强财务管控。运营财务共享中心，将成为企业集团财务管理的必然趋势。财务共享中心的建立及运行涉及到流程再造、人员调整、系统维护、信息甄别等一系列问题，在财务共享中心受到广泛关注的同时，风险管理控制的研究也引起极大的重视。

Z集团有限公司（以下简称“Z集团”）位列中国企业500强，下设36个子公司，核心业务是建筑工程承包，同时涵盖装饰装修、工程监理、建材加工等20余项业务。Z集团企业形象和口碑信誉良好，多次获得各类奖项荣誉，受到广泛认可。由于建筑施工企业的总公司、分公司难以及时、准确地掌握基层单位财务状况和经营成果，会计信息质量水平存在差距，在一定程度上易引发财务资源闲置、管控风险较高等问题，Z集团2008年正式建立财务共享中心，2018年开始着手业财税一体化改革，目前处于财务共享中心转轨阶段。本文针对Z集团的财务共享中心在建设及升级环节的风险管控进行分析，探讨存在的问题，并提出建议。

一、Z集团财务共享中心建设情况

Z集团财务管理发展历程可大體划分为三个阶段，第一是传统财务管理模式阶段（2008年以前），第二是核算共享型财务共享阶段（2008年至2017年），第三是业财税一体化财务共享阶段（2018年至今），如图1所示。Z集团的财务共享平台为国内一线软件商为其量身定制，在2018年初进行了软件升级，在原有收付款、税务管理及票据管理基础上，增加费用报销、项目管理及收支确认功能模块。Z集团财务共享中心建设的目标是打通业务、财务与税务的通道，实现业财税一体化。

Z集团已初步形成运营平台一体化集成建设。在信息技术支持、标准化流程制度以及商业经营分析功能的基础上，开发了收支确认、收付款管理、费用报销、票据管理、项目管理及税务管理等功能，搭建起一体化集成建设的框架，未来实现实物转换与平台系统数据的协同一致。税务管理、银企直连这些方面的建设相对成熟，但部分功能处于起步建设阶段，如费用报销未完全实现无纸化，后期的影像系统、外围影像采集设备等还需持续投资并建设。实现业务、财务、税务系统的最优连通与协同模式，是未来建设的重点。

财务共享中心的建立，促进了Z集团标准化建设和专业化管理。Z集团财务共享中心用统一的业务标准及工作流程为各分支单位提供服务，并进行监督，相较于以往各单位业务管理水平不均衡的状况，财务共享中心可促使各单位管理水平有显著提升。

财务共享中心的运行，可以促进管理的规范化和标准化，减少人为干扰。财务共享中心在结构设置上实现了分工专业化，为各分支单位提供的是标准一致的专业化服务，使得工作效率极大提高，而各分支单位可以更加专注于自身核心业务的开展。

二、Z企业集团财务共享中心风险管控存在的问题

流程管理有待优化。流程管理工作过程复杂，涉及到具体业务时，各分支单位不尽相同，具体实施则存在差异化效果，导致不均衡。Z集团尚未实现无纸化报销，因此许多书面单据都需要由财务共享中心完成审核。各分支单位报送单据的时间、资金结算的手续、工作量测定、沟通协调及人员配备等，许多方面均受到流程设计不完善的影响，未能让财务共享中心发挥最大的作用。

监督职能弱化导致核算风险增加。财务人员应对各项会计资料的真实性、完整性、合规性均应进行严格的审核。在财务共享中心运行过程中，财务共享中心的工作人员对各单位报送的会计资料进行审核，很多精力都专注于合规性、完整性审核，过分重视形式要求，形式符合则基本能够通过审核，实现了标准化处理。但对会计资料真实性的要求相对降低，弱化了监督职能。这与会计核算与监督基本职能有所偏差，有可能导致财务舞弊的出现，增加核算风险。

票据管理存在不可控风险。Z集团的报销单据尚未全面启用影像系统，大部分单据要以邮寄的方式，运输至财务共享中心进行审核。理论上，票据可以正常运达，但运输途中天气影响导致的延误、物流公司失误导致的损坏、无法查明原因的丢失等未知风险，会影响票据传递的进度，票据无法审核甚至无法到达财务共享中心，都是未能识别的不可控风险。

忽视风险评估。建立了财务共享中心的企业集团，应定期进行风险评估。但Z集团并未成立风险管理工作小组，按年度进行系统评价，更没有问卷调查的数据。只是由财务共享中心负责人在年底汇总各分支机构对平台运行的要求和建议，缺乏系统的风险评估流程及工作计划。

三、应对风险管控问题的措施建议

加强流程标准化建设。建立信息化沟通渠道，规范电子档案的保管，加快无纸化报销的建设;增设票据管理员，专门负责纸质票据的传递、信息录入及保管工作。传递过程中出现问题时，要进行追查，在系统中应查到相应业务的处理进度;财务共享中心在月末业务量激增，在程序上做出协调和改善，设立均衡管理的目标，避免前期资源浪费和后期业务处理能力不足两个方面的缺陷。各分支部门每个会计期间的完成情况，财务共享中心会出具绩效考核报告，综合评定，进行适当的鼓励、补贴和惩罚。

提升财务人员能力，实行岗位责任制。财务人员完成转型以适应新工作环境和任务。未来的财务人员不再是仅专注于会计核算，而且必须具风险管控与价值管理的能力，财务岗位与业务岗位、税务筹划岗位以及预算岗位等能够实现内部人员之间的融合;对于财务共享中心及各分支机构的人员，要进行严格的风险控制，规定每个员工要承担的风险责任，从制度上规范操作。对于会计资料审核的要求，审核人员及复核人员要全面执行，不能只偏重于形式上的合格，对于最基本的真实性审核要放在首位;施工类企业对于工程预算的控制，要增加关注度，保证审批到位、审批严格认定。多个方面采取应对措施，完善内部控制，力争从业务源头上进行风险防范。

制定系统的风险评价制度。针对财务共享中心的风险评价，建议制定完整的流程制度。成立风险管理工作协调小组，每次评价之前有完整的计划，可采用调查问卷、访谈、实地调查、抽样调查等多种手段收集的信息，如实记录评价第一手资料，出具风险评价报告。结合日常评价与专项评价，对运营过程中的缺陷及原因进行科学分析，提出建议。

参考文献：

[1]官小玲.财务共享服务中心的风险管理研究——以D公司为例[D].暨南大学，2015.

[2]张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京：电子工业出版社，2016.

[3]郭高路.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].新经济，2016 （3）.